Насколько глубоко — слишком глубоко?

1. Помочь лучше общаться

2. Решить проблему и пойти
дальше

3. Помочь приобрести уваже­
ние друг к другу

4. Помочь выявить скрытые
чувства

5. Помочь понять, что стоит за
убеждениями

6. Помочь понять культурные
различия

7. Помочь увидеть паттерны
реакций

8. Помочь понять точки зрения
друг друга

9. Помочь выбрать нужные
слова

10. Учитывать общественное или служебное положение

22. Переубедить

14. Позволить людям проявить свое настроение. Можно ли во время
обсуждения конфликтной ситуации позволять людям проявлять
свой гнев или даже кричать друг на друга?

15. Помочь людям изменить систему. Чем больше мы помогаем лю­
дям, тем больше убеждаемся в существовании определенных ти­
пов производственных конфликтов. Одни конфликты возникают
вследствие того, что различные отделы или уровни компании стре­
мятся к доминированию. Другие могут вызываться или усугуб­
ляться плохо продуманными системами или плохой коммуника­
цией. Какими бы ни были причины конфликтов, должен ли по­
средник посмотреть на эти проблемы несколько шире и помочь
людям -произвести в компании более существенные изменения?

16. Позволить людям оставить все как есть. Порой люди решают, что
не хотят обсуждать конфликт. Устраивает ли нас такая позиция?

17. Убедиться в том, что конфликтующие стороны говорят о реаль­
ных вещах. Иногда люди конфликтуют по поводу того, о чем они
не хотят говорить, и выбирают для обсуждения какой-либо иной
аспект. Например, кто-то может сердиться из-за того, что из ящи­
ка стола у него взяли шариковую ручку, а на самом деле его злит
посягательство на его территорию. Другой пример: внешне все
выглядит так, будто два менеджера среднего звена из разных отде­
лов никак не могут договориться о том, как должна проходить
презентация. На самом же деле причина заключается в том, что
шеф одного из них сказал шефу другого о сокращении бюджетных
ассигнований. Должны ли мы помогать людям выявлять истин­
ные причины их конфликтов?

18. Поддерживать неудачника. Если мы считаем, что один из участ­
ников конфликта находится в менее выгодном положении либо
потому что он менее способен, либо потому что у него меньше вла­
сти, должны ли мы перестать помогать обеим сторонам и работать
только на того, кто слабее?

19. Воспитывать экспертов. Оказывая помощь, должны ли мы при­
вивать людям навыки управления конфликтом, чтобы в следую­
щий раз они смогли обойтись без нас, или мы должны только ре­
шить проблему и уйти?

20. Не допустить судебных разбирательств. Некоторые полагают, что,
помогая конфликтующим сторонам решать их проблемы, мы тем
самым помогаем им не доводить дела до судов, а это значит, мешаем им пользоваться их правами. Должен ли посредник удерживать людей от судебного преследования друг друга или компании?

21. Решить проблему раз и навсегда. Если люди приходят к соглаше­
нию, которое в данный момент устраивает их, но не решает глу­
бинной проблемы, должен ли посредник вернуться к разговору и
попытаться заставить их поработать над ней, или ему следует ос­
тавить их в покое?

22. Переубедить. Все мы думаем о том, как наилучшим образом управ­
лять конфликтами. Приобретая все большую уверенность в на­
шем собственном подходе, должны ли мы убеждать других в том,
что он — лучший?

Дебрифинг. Когда пройдет голосование по всем пунктам, и у вас бу­дут его результаты, прокомментируйте то, что вы видите на лекци­онном плакате, и подведите итоги. Например: «Похоже, все соглас­ны с тем, что нужно позволять людям проявлять свое настроение и что нужно уравнивать шансы людей, занимающих разное положе­ние. В том, что касается поддержки неудачника и убеждения людей в правильности нашего подхода, мнения разделились. Практически мы все согласны с тем, что нужно воздерживаться от обсуждения убеждений.

Скажите группе, что на вопрос «Насколько глубоко — слишком глубоко?» у каждого человека есть свой собственный ответ. Напом­ните участникам семинара, что задача этого семинара — познакомить их с разными подходами к управлению конфликтов, так что каждый из них может сформулировать собственные выводы.