![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Три уровня менеджмента
Теперь рассмотрим реальный процесс труда менеджера. Все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня. Это обстоятельство представлено на рисунке 40 концентрическими кругами с увеличивающейся специфичностью. Рис. 40. Три уровня осуществления действия Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень, — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации — может осуществляться непосредственно; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме — через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантой стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», т.е. тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными потоками. Управление посредством информации. Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые в свою очередь воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. На этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль(рис.41). Рис. 41. Информационные роли. Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные стрелки на рис. 41 обозначают взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: работники общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер — своеобразный «нервный центр» подразделения, который использует свой статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным источникам информации. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными работниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе организации, определяющему ее политику, и к руководителю одного из входящих в нее организаций, который отвечает только за то, что происходит на его территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими менеджерами во внешнем окружении, которые также являются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла». В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри организационной единицы (роль проводника). Контролирующая роль менеджера связана не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда менеджер использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов. Создание систем является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (бюджетирование). Руководство организаций часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную». Выстраивая структуру организационной единицы менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям. Выдача директивных указаний является самым непосредственным из рассмотренных способов; он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной ответственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям. Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом — диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, — то для рассмотренной схемы характерна некоторая односторонность. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана скорее с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли — это не деятель, работающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Контролирующая роль представлена на рис. 40 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 40 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обязанностей. Управление через люден. Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди. Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии появились люди, которых надо было «мотивировать», а затем «побуждать» к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле зрения менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В течение длительного времени менеджеры организации рассматривали своих работников исключительно как «подчиненных». Даже в рамках «участия в управлении» они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина «наделение властью», который предполагает, что «сила власти» проявляется благодаря менеджерам. Администрация больницы не «наделяет властью» врачей! Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми «подчиненными». Далее мы рассмотрим две роли — внутреннюю (роль лидера) и внешнюю (роль связующего звена) (рис.42). Рис. 42. Роли, исполняемые людьми. Менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия. Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения. Рассмотрим роль руководителя на трех уровнях. Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он побуждает и направляет работников своего подразделения — мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника. Менеджеры в рабочее время прекращают всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер — лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей «команды». Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И, наконец, менеджер — лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности. Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые «ритуальные» обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Так, например, глава национальной полиции часто посещает полицейскую академию и рассматривает свои визиты как важное средство воспитания профессиональных норм среди выпускников. Любой менеджер так или иначе связан со всеми тремя уровнями лидерства. Однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его «нервным центром», то лидерство превращает в «энергетический центр» единицы. Этот момент отразил М. Метерлинк в своем описании «духа пчелиного улья». Иногда одного присутствия менеджера достаточно, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере М. Метерлинка это присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире. Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер прежде всего проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм межорганизационного сотрудничества. Эти процессы протекают на фоне постепенного превращения прежнего, полностью зависимого наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного «агента». На рис. 41 отражена модель роли менеджера как связующего звена. Стрелки, направленные вовне и внутрь круга, показывают, что менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. В центре изображены две параллельные линии, которые отображают буферный аспект данной роли — менеджер должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. В ходе проведенного исследования системы управления в национальных парках США были получены следующие результаты. Система включает в себя три уровня: региональный директор, главы горных парков и рядовые менеджеры парков, которые постоянно находятся в центре сложной системы разнонаправленных воздействий. Они испытывают воздействие со стороны «трудоголиков», которые думают о том, как еще больше расширить свой бизнес; «экологов», мечтающих сохранить нетронутой естественную среду обитания; туристов, стремящихся насладиться красотой природы; водителей грузовиков, которые хотят срезать путь и проехать напрямую через парк; политиков, которым хочется хоть на время уединиться от нескончаемой суеты. Понятно, что смягчить воздействия, удержать верный баланс в такой ситуации — задача весьма непростая. Менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «деловых сетях», т.е. заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений организации или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий — обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. Аналогичную сетевую структуру иллюстрирует пример деятельности директора кинокомпании. Менеджер сумел выстроить весьма впечатляющую сеть разнообразных контактов и связей для продвижения соглашений с представителями медиа в различных странах. В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры. В таких условиях менеджер сосредоточен на решении деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком «отзывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. Правда, те, кто действует как губка и держат все в себе, могут легко сойти с ума! Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления. Управление действием. Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом через непосредственное участие в тех или иных акциях. Внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, а в последнее время к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных действий менеджеров все время оставались в тени. Согласно одному из взглядов, менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней). Именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля — с другой. Такого рода участие называется ролью «деятеля». Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин, следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона. Менеджер — это человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать». То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. «Деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата. В подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Пример. Однажды автор провел целый день рядом с главой небольшой сети магазинов, и перед его глазами шел нескончаемый поток людей, большая часть которых занималась какими-то отдельными аспектами складского дела. Все они приходили за дальнейшими инструкциями. Руководитель организации никому не делегировал прав и никого не уполномочивал, а просто занимался конкретными менеджерскими проектами, шаг за шагом. Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг, как это отражено на рис. 42. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, менеджеры внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку». Рис. 43. Уровни действия (роли). Пример. Президент одной крупной французской сети компаний провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства— это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»). Некоторые менеджеры продолжают выполнять привычную работу и после того, как их перевели на руководящую должность. Например, старшая сестра в больнице может продолжать навещать пациентов и после повышения, в равной мере как Папа Римский продолжает совершать богослужения, а декан факультета— вести занятия. Если рассматривать такие действия сами по себе, они, возможно, и не входят в состав должностных обязанностей менеджера, однако зачастую предпринимаются с «менеджерскими» целями. Это эффективный способ «держать руку на пульсе» подразделения и вовремя замечать происходящие в нем изменения. В последнем случае подобные действия являются одновременно и коммуникативными событиями. Или же они могут быть предприняты с целью показать заинтересованность менеджера в деле и единство с командой, что уже ближе к роли поддержания культурных норм профессии. Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Показательным в этом смысле является пример директора киностудии, который лично прорабатывал все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии. Вот потому действия пронизывают собой все круги на диаграмме. Чтобы получить общую картину работы менеджера важно совместить все компоненты работы на единой диаграмме (рис. 44). Необходимо, понять, что эти компоненты управленческого труда неразделимы. Рис. 44. Всестороннее представление о работе менеджера. Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только «делает», неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе. В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они неразрывны. Иными словами. может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии — это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы. тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям. Самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных компонентов профессии. Например, Э. Гроув, президент корпорации «Intel», любит определять свою роль как «подталкивателя» (сочетание контроля, руководства и действия). Подобное определение может означать стимулирование людей — чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерства. Аналогичные соотношения имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем. Менеджеры, которые пытаются «делать» что-то лишь во внешнем мире без того. чтобы «делать» нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не «деятель», тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны в особенности коммуникативными узами и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности. административном стиле, основывающемся прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие. В нашей классификации эти стили расположены по мере нарастания их чувственной осязаемости. И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми перечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен из ядра схемы наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы, которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противоположный взгляд — индуктивный. В этом случае движение идет от поверхности к ядру схемы. Его можно назвать менеджментом через озарение. Менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности. Очевидно, что деятельность менеджера осуществляется в разнообразных контекстах. Но столь же очевидно, что с помощью рассмотренной модели можно упорядочить это многообразие. Она поможет верно поставить задачу в трудной ситуации, правильно расставить людей на ключевые места и соответствующим образом их подготовить.
|