![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Концепции развития структуры организации
Реструктуризация организации направляется на целевую поддержку единого бизнес-процесса. Применительно к логистике это означает, что функциональные службы должны обеспечивать создание максимальной потребительской стоимости. Рассмотрим следующие концепции развития структур организации: сжатие структуры, наделение полномочиями, формирование команд и профессиональная подготовка (обучение). Сжатие структуры. Понятия сокращение штатов, уплощение структуры организации, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг, неиерархическая организация объединяет: стремление к созданию такой организационной структуры, которая обеспечивала бы выполнение необходимой работы лучше и с использованием меньшего количества людских ресурсов. Первым толчком к сжатию структуры организации послужило изменение роли высших руководителей подразделения логистики. В условиях сокращения административных расходов и строгого контроля над инвестициями главный логистический менеджер неизбежно становится одним из основных участников, борьбы за достижение, поддержание и повышение лояльности потребителей. В нынешней высшей степени конкурентной среде руководителю службы логистики приходится тратить более половины своего времени на непосредственные контакты с клиентами. Эта первоочередная обязанность превращает его в члена многофункциональной команды. Хотя при любых сбоях в исполнении заказов руководители службы продаж всегда возлагали на менеджеров службы логистики неприятную обязанность встречаться с клиентами и объясняться по поводу недостатков в обслуживании, в настоящее время роль менеджеров по логистике сводится к планированию предстоящих событий и выработке стратегических путей развития. Для эффективного решения задачи привлечения клиентов менеджеры по логистике должны иметь непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации. Изменения в высшем руководстве влекут за собой перемены во всей организации. Подобные изменения структуры организации направлены в основном на реструктуризацию и сокращение численности среднего звена управления. Широкая доступность электронных баз данных сводит к минимуму затраты времени и труда работников компании на анализ и обработку информации. В условиях конкурентной среды недопустимы любые задержки в процессе такого анализа. Менеджеры и рядовые операционные работники должны иметь возможность самостоятельно и оперативно анализировать информацию. Структуры организации должны способствовать свободному обмену оперативной и стратегической информацией в любой момент, когда бы она ни понадобилась. Имеющиеся внутренние процедуры получения доступа к оперативной информации должны отвечать современным потребностям в анализе и управлении. Система обмена данными должна пронизывать все уровни организации и обеспечивать соответствующим работникам компании беспрепятственный доступ к базам данных. Чем проще структура организации, тем меньше вероятность запаздывания, искажения, избыточности или нехватки нужной информации. Реструктуризация влечет за собой сокращение штатов, а также способствует увеличению скорости и гибкости реакции на сигналы рынка. Помимо определения числа уровней управления, обеспечивающего баланс между эффективным контролем и желательной гибкостью, реорганизация базовых структур требует еще и пересмотра устоявшихся понятий. Простое сокращение персонала не приводит к заметному росту производительности, на который надеются руководители многих компаний. Для значительного улучшения результатов деятельности компании необходимо пересмотреть способы ведения бизнеса. Централизация и децентрализация. Современная теория управления постоянно ставит вопросы укрупнения и разукрупнения структурных образований. Поэтому наблюдается тенденция определения некоторого уровня централизации — децентрализации, обеспечивающего защищенность системы и возможность продуктивного развития отдельных компонентов. При этом следует инициировать и поддерживать противоположные тенденции по отношению к классическому принципу специализации. а именно идеи многофункциональности, процессы интеграции и замещения отдельных функций. Идеи А.А. Богданова об эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и интеграции в организациях значительно опередили свое время. Различие между централизованной и децентрализованной структурами организации заключается в объеме полномочий и ответственности, которыми наделены отдельные оперативные подразделения. Подразделения компании считаются децентрализованными, если их функции автономны, т.е. если они функционируют как самостоятельные бизнес-единицы. В полностью децентрализованной структуре каждое подразделение организации отвечает за планирование и исполнение необходимых ему логистических операций. Например, в децентрализованной компании отдельные предприятия могут самостоятельно осуществлять контроль и координацию своих потребностей в транспортировке и поставках. В централизованной организации логистическим планированием и выполнением конкретных операций руководит централизованная административная группа— это может быть корпоративный транспортный отдел или отдел поставок, — которая диктует, услугами каких перевозчиков или поставщиков должно пользоваться каждое предприятие в составе компании. В настоящее время такое жесткое разграничение централизации и децентрализации становится неоправданным. В последние десятилетия система логистического управления развивалась в сторону повышения степени централизации структуры организации. Однако начавшийся процесс распределения информации делает ненужной централизованную логистическую структуру для эффективной обработки данных. В результате наблюдается тенденция к передаче ответственности за логистическую деятельность на более низкие уровни иерархии организации. Одним из факторов, способствующих централизации, является высокая стоимость логистической инфраструктуры и оборудования. В зависимости от степени централизации операции дорогостоящие ресурсы и квалифицированные специалисты могут быть распределены между внутренними потребителями логистических услуг. Одной из форм централизованной логистической структуры является подразделение или сервисное предприятие, функционирующее как общая группа логистической поддержки различных бизнес-единиц компании. Такие межорганизационные или стратегические логистические объединения бизнес-единиц возникают по инициативе внешних потребителей, стремящихся к получению полного ассортимента продукции, продаваемой различными бизнес-единицами, по одному счету и одной поставкой. В структуре компании должны разумно сочетаться централизация и децентрализация. Должна быть проявлена жесткость в отношении приоритетных задач в области обслуживания потребителей и предоставлена свобода в отношении всего остального. Принцип самостоятельности распространяется вплоть до операционного уровня сотрудников функциональных подразделений. Широко применяется делегирование прав и полномочий сотрудников функциональных подразделений компании.
|