Концепции развития структуры организации

Реструктуризация организации направляется на целевую поддерж­ку единого бизнес-процесса. Применительно к логистике это означа­ет, что функциональные службы должны обеспечивать создание мак­симальной потребительской стоимости. Рассмотрим следующие кон­цепции развития структур организации: сжатие структуры, наделение полномочиями, формирование команд и профессиональная подготов­ка (обучение).

Сжатие структуры. Понятия сокращение штатов, уплощение струк­туры организации, сетевая организация, группирование функций, опти­мизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг, неиерархическая организация объединяет: стремление к созданию такой организационной структуры, которая обеспечивала бы выполнение необходимой работы лучше и с использованием меньшего количества людских ресурсов.

Первым толчком к сжатию структуры организации послужило изме­нение роли высших руководителей подразделения логистики. В усло­виях сокращения административных расходов и строгого контроля над инвестициями главный логистический менеджер неизбежно становится одним из основных участников, борьбы за достижение, поддержание и повышение лояльности потребителей. В нынешней высшей степени конкурентной среде руководителю службы логистики приходится тра­тить более половины своего времени на непосредственные контакты с клиентами. Эта первоочередная обязанность превращает его в члена многофункциональной команды. Хотя при любых сбоях в исполнении заказов руководители службы продаж всегда возлагали на менеджеров службы логистики неприятную обязанность встречаться с клиентами и объясняться по поводу недостатков в обслуживании, в настоящее время роль менеджеров по логистике сводится к планированию предстоящих событий и выработке стратегических путей развития. Для эффективно­го решения задачи привлечения клиентов менеджеры по логистике должны иметь непосредственный доступ ко всем видам и уровням ин­формации.

Изменения в высшем руководстве влекут за собой перемены во всей организации. Подобные изменения структуры организации направлены в основном на реструктуризацию и сокращение численности среднего зве­на управления. Широкая доступность электронных баз данных сводит к минимуму затраты времени и труда работников компании на анализ и обработку информации. В условиях конкурентной среды недопустимы любые задержки в процессе такого анализа. Менеджеры и рядовые опе­рационные работники должны иметь возможность самостоятельно и оперативно анализировать информацию. Структуры организации долж­ны способствовать свободному обмену оперативной и стратегической информацией в любой момент, когда бы она ни понадобилась. Имею­щиеся внутренние процедуры получения доступа к оперативной инфор­мации должны отвечать современным потребностям в анализе и управ­лении. Система обмена данными должна пронизывать все уровни орга­низации и обеспечивать соответствующим работникам компании бес­препятственный доступ к базам данных. Чем проще структура организа­ции, тем меньше вероятность запаздывания, искажения, избыточности или нехватки нужной информации.

Реструктуризация влечет за собой сокращение штатов, а также спо­собствует увеличению скорости и гибкости реакции на сигналы рынка. Помимо определения числа уровней управления, обеспечивающего ба­ланс между эффективным контролем и желательной гибкостью, реорга­низация базовых структур требует еще и пересмотра устоявшихся поня­тий.

Простое сокращение персонала не приводит к заметному росту про­изводительности, на который надеются руководители многих компаний. Для значительного улучшения результатов деятельности компании необ­ходимо пересмотреть способы ведения бизнеса.

Централизация и децентрализация. Современная теория управле­ния постоянно ставит вопросы укрупнения и разукрупнения структурных образований. Поэтому наблюдается тенденция определения некоторого уровня централизации — децентрализации, обеспечивающего защищен­ность системы и возможность продуктивного развития отдельных ком­понентов. При этом следует инициировать и поддерживать противопо­ложные тенденции по отношению к классическому принципу специали­зации. а именно идеи многофункциональности, процессы интеграции и замещения отдельных функций. Идеи А.А. Богданова об эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и инте­грации в организациях значительно опередили свое время.

Различие между централизованной и децентрализованной структура­ми организации заключается в объеме полномочий и ответственности, которыми наделены отдельные оперативные подразделения. Подразде­ления компании считаются децентрализованными, если их функции ав­тономны, т.е. если они функционируют как самостоятельные бизнес-единицы. В полностью децентрализованной структуре каждое подразде­ление организации отвечает за планирование и исполнение необходимых ему логистических операций. Например, в децентрализованной компа­нии отдельные предприятия могут самостоятельно осуществлять кон­троль и координацию своих потребностей в транспортировке и постав­ках. В централизованной организации логистическим планированием и выполнением конкретных операций руководит централизованная адми­нистративная группа— это может быть корпоративный транспортный отдел или отдел поставок, — которая диктует, услугами каких перевоз­чиков или поставщиков должно пользоваться каждое предприятие в со­ставе компании. В настоящее время такое жесткое разграничение цен­трализации и децентрализации становится неоправданным.

В последние десятилетия система логистического управления разви­валась в сторону повышения степени централизации структуры органи­зации. Однако начавшийся процесс распределения информации делает ненужной централизованную логистическую структуру для эффективной обработки данных. В результате наблюдается тенденция к передаче от­ветственности за логистическую деятельность на более низкие уровни иерархии организации. Одним из факторов, способствующих централи­зации, является высокая стоимость логистической инфраструктуры и оборудования. В зависимости от степени централизации операции доро­гостоящие ресурсы и квалифицированные специалисты могут быть рас­пределены между внутренними потребителями логистических услуг. Одной из форм централизованной логистической структуры является подразделение или сервисное предприятие, функционирующее как об­щая группа логистической поддержки различных бизнес-единиц компа­нии. Такие межорганизационные или стратегические логистические объ­единения бизнес-единиц возникают по инициативе внешних потребите­лей, стремящихся к получению полного ассортимента продукции, прода­ваемой различными бизнес-единицами, по одному счету и одной постав­кой.

В структуре компании должны разумно сочетаться централизация и децентрализация. Должна быть проявлена жесткость в отношении приоритетных задач в области обслуживания потребителей и предос­тавлена свобода в отношении всего остального. Принцип самостоя­тельности распространяется вплоть до операционного уровня сотруд­ников функциональных подразделений. Широко применяется делеги­рование прав и полномочий сотрудников функциональных подразде­лений компании.