Стадии функционального агрегирования

Традиционная организационная структура с разделенными логисти­ческими функциями представлена на рис. 34. На этой схеме представле­ны только те функции, которые непосредственно связаны с выполнением логистических операций. Вначале считается, что результаты интегриро­ванной деятельности могут быть улучшены за счет группирования ра­зобщенных в традиционной организации логистических функций в еди­ную управленческую структуру. Полагается, что если выполнение всех логистических функций будет сконцентрировано в рамках одной органи­зационной единицы, то это облегчит процесс управления, анализ затрат и издержек, а также принятие решений, направленных на минимизацию общих затрат.

Рис. 34. Традиционная организация функций, относящихся к логистике.

Менеджеры подразделений предприятия должны быть уверены, что интеграция логистических операций приведет к улучшению результатов деятельности. Не имея такой уверенности, менеджеры будут противо­действовать разработке и внедрению новой организационной структуры, ссылаясь на то, что она противоречит сложившейся практике управле­ния.

Идея функциональной интеграции логически обоснована и привлека­тельна с позиций здравого смысла, однако она не всегда находит под­держку руководителей других подразделений. Усилия, направленные на перераспределение полномочий и ответственности менеджеров, могут наталкиваться на их сопротивление. Попытки реорганизации могут встречать противодействие и недоверие, а в ряде случаев и обвинения в амбициях.

В традиционных организационных структурах финансирование осу­ществляется по принципу операционной ответственности. Власть, влияние и доходы менеджеров организации зависят от управления большим числом ресурсов. Поэтому логистическая реорганизация, как правило, воспринимается как средство увеличения власти, влиятельности и дохо­дов менеджеров службы логистики за счет менеджеров других подразде­лений. Для последних это нередко служит поводом к тому, чтобы защи­щать свои позиции, сопротивляясь функциональной интеграции логи­стики. В результате интегрированные логистические организации стал­киваются с серьезным противоборством.

Но тем не менее все больше руководителей компаний осознают, какие выгоды сулит реорганизация. Такая реорганизация на основе функцио­нального агрегирования, как правило, осуществляется в три стадии.

Итак, рассмотрим стадии развития логистической организации, на­правленного на объединение функций.

Организационная стадия 1. На данной стадии логистические функ­ции рассматриваются как сопутствующие или вспомогательные. Ответ­ственность за логистическую деятельность распределяется между со­трудниками функциональныхных подразделений предприятия. Наблю­дающаяся фрагментарность означает отсутствие перекрестной коорди­нации выполнения различных логистических операций, что может при­вести к дублированию действий и возникновению, тем самым дополни­тельных затрат. Информация может быть неполной или недостоверной, распределение обязанностей и ответственности, как правило, является нечетким. Руководители компаний, осознав необходимость в системе контроля над общими затратами, осуществляют реорганизацию и объе­динение логистических функций в единую управленческую группу.

Организационные единицы с минимальной степенью формального объединения появляются после того, как руководители предприятия на­чинают верить в то, что это приведет к улучшению результатов деятель­ности предприятия. Как правило, вначале в операционные блоки объеди­няют две или более логистические функции без существенных измене­ний в общей организационной иерархии. Такое первоначальное агреги­рование функций охватывает как руководящий, так и рядовой состав ор­ганизации. На этой стадии эволюции еще отсутствует интеграция служ­бы закупок с подразделениями, занимающимися физическим распреде­лением.

Рисунок 35 иллюстрирует типичную организацию на стадии 1. Хотя и совершенно независимо друг от друга, подразделения, занимающиеся физическим распределением и управлением материальными ресурсами, агрегируют родственные функции.

Рис. 35. Организация логистики: стадия 1.

Недостатком организации на стадии 1 является отсутствие концен­трации прямой ответственности за управление запасами. Например, пер­воначально менеджеры организационных единиц, занимающиеся физи­ческим распределением, как правило, контролируют складирование, транспортировку и обработку заказов. На стадии 1 лишь в немногих ор­ганизациях предусматривается прямая ответственность за согласование действий между менеджерами подразделений, занимающимися транс­портировкой и окончательным размещением запасов.

Организационная стадия 2. Когда руководители компаний в целом набираются опыта работы на основе объединения логистических функ­ций и в полной мере оценивают связанную с этим выгоду от снижения общих затрат, начинается вторая стадия организационной перестройки (рис.36).

Рис. 36. Организация логистики: стадия 2.

Появляются логистические структуры как интегрированные органи­зационные единицы. Мотивом к объединению функций становится уве­ренность в том, что группировка логистических функций в рамках еди­ной организационной структуры способствует интеграции. Сближение функций облегчает понимание того, как решения и процедуры, имеющие отношение к одной сфере деятельности, влияют на ситуацию в другой сфере. Все функции, интегрируясь в единую систему, в конечном итоге должны работать на общий результат. Однако агрегирование функций не в состоянии обеспечить оптимальный механизм интеграции логистики.

Для стадии 2 характерно организационное выделение логистики в ка­честве самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее стату­са, полномочий и ответственности. Перемещение логистики на более вы­сокий организационный уровень увеличивает возможности ее стратеги­ческого влияния на деятельность предприятия в целом. Независимый статус логистики позволяет обеспечить управление ею. Какая группа функций приобретает в организации доминирующие позиции, зависит от характера основной деятельности этой организации.

Для завершения организационной стадии 2, перераспределяются функции и определяется положение службы логистики на более высоком уровне в рамках общей структуры компании. На стадии 2 концепция полностью интегрированного логистического подразделения еще не реа­лизуется. Интеграционные усилия на этой стадии сосредотачиваются ли­бо на физическом распределении, либо на управлении материальными ресурсами. Эта незавершенность преобразования управления в полно­стью интегрированную систему объясняется, в частности, слишком большим влиянием на выполнение таких функций, как обработка заказов или закупки. Вторым фактором, препятствующим полной интеграции. является отсутствие межфункциональных логистических информацион­ных систем.

Интеграция организационных структур рассматривается как нечто большее, чем просто действия, направленные на снижение или сдержи­вание уровня затрат. На стадии 2 интегрированные логистические под­разделения начинают оказывать существенное влияние на выработку общей стратегии компании.

Организационная стадия 3. На этой стадии организация характери­зуется стремлением к объединению всех логистических функций и опе­раций под единым руководством. В развитии организационной структу­ры прослеживается тенденция к группированию многих логистических функций (как планово-координирующего, так и оперативного характера) в единый блок с общим руководством и ответственностью. Цель состоит в стратегическом управлении всеми потоками и запасами в целях макси­мизации прибыли компании (рис. 37).

Переходу к организационной стадии 3 способствует развитие логи­стических информационных систем. Информационные технологии усиливают возможности планирования и оперативного управления структу­рами, в рамках которых достигается полная интеграция логистических операций.

Рис. 37. Организация логистики: стадия 3.

Во-первых, каждая функциональная область логистики (закупки, ма­териально-техническое обеспечение производства или физическое рас­пределение) структурируется как отдельная операционная линия или от­дельный бизнес-процесс. Выстраивание прямых цепочек соподчинения, полномочий и ответственности позволяет объединить работу отдельных служб в общий интегрированный логистический процесс. Благодаря чет­кому определению сфер оперативной ответственности функция матери­ально-технического обеспечения производства может быть выделена в отдельное организационное подразделение, подобное тем, что отвечают за закупки или физическое распределение. Каждое такое подразделение является операционно-самодостаточным. Поэтому каждое из них сохра­няет гибкость, предоставляя услуги в своей сфере деятельности. Кроме того, планирование и координация всех логистических операций в рам­ках интегрированной системы создает преимущества от объединения усилий (синергический эффект).

Во-вторых, пять функций (упаковка, грузопереработка, складирова­ние, управление запасами, транспортировка и экспедирование грузов), относящихся к логистической поддержке, распределяются между пятью операционными службами. Общая целевая ориентация этих служб обес­печивает механизм интеграции всех логистических операций. Логисти­ческая деятельность каждой службы структурируется как система пере­крестной ответственности за прямую взаимосвязь и координацию между физическим распределением, материально-техническим обеспечением производства и закупками.

В-третьих, в планировании логистических ресурсов задействуется весь потенциал управленческой информации по планированию и координации операций. Обработка заказов приводит в действие логистическую систему и генерирует необходимую для управления единую базу данных. Плани­рование логистических ресурсов облегчает интеграцию. Планы, опреде­ляющие общие потребности бизнеса на тот или иной период времени, опираются на прогнозы спроса (по продуктам и рынкам), результаты об­работки заказов, данные о состоянии запасов и стратегии размещения и за­грузки мощностей. На основе выявленных потребностей плановый отдел обеспечивает слаженное функционирование производства путем согласо­вания календарных планов выпуска продукции, планов загрузки мощно­стей и планов потребностей в материальных ресурсах.

Наконец, на стадии 3 сводное планирование и контроль осуществля­ются на высшем уровне организационной структуры. Группа планирова­ния занимается разработкой долгосрочных стратегий и отвечает за улучшение логистической системы. Подразделение логистического кон­троля занимается оценкой затрат и уровня обслуживания, а также ин­формационным обеспечением процесса принятия управленческих реше­ний. Развитие процедур логистического контроля является одной из ос­новных задач интегрального управления логистикой. Необходимость тщательной оценки результатов деятельности является прямым следст­вием возрастающего значения обслуживания потребителей.

Руководители компаний, осуществляющие интегральное управление логистикой, достигают хороших финансовых результатов: повышается прибыль, растут продажи за счет повышения уровня обслуживания, дости­гается более производительное использование ресурсов, улучшаются ре­зультаты производственной и маркетинговой деятельности, улучшаются балансовые показатели вследствие сокращения объема запасов, уменьше­ния дебиторской задолженности и увеличения денежного потока.

На стадии 3 наблюдаются следующие тенденции переход от функ­циональной к линейной или комбинированной организационной струк­туре; рост числа руководителей логистических служб в статусе вице-президентов и директоров компаний; расширение сферы ответственно­сти руководителей логистических служб за счет включения большего числа логистических функций; расширение интересов «за пределы логи­стики» и значительное наращивание взаимодействия со службами марке­тинга, производства, финансами и службой обработки данных; перенос акцента с повседневных операций на более общие экономические и тех­нологические процессы; рост значимости более «научного» подхода к логистике.

Для получения конкурентного преимущества компании необходимо расширять организационное взаимодействие с поставщиками услуг, ма­териалов потребителями.

Пришло время безупречной работы. Задача достижения хороших ло­гистических результатов ставит руководителей компаний перед необхо­димостью совершенствования, далеко выходящего за пределы организа­ционной структуры.

Организационная стадия 4. Основной характеристикой данной ста­дии является смещение акцента от функции к процессу. Менеджеры предприятий сосредоточивают свои усилия на управлении, ориентиро­ванном на процесс.

Концепция организации XXI в. своим появлением обязана трем фак­торам:

1) развитию в организациях атмосферы коллективной сопричастности к общим результатам благодаря созданию самоуправляемых команд как средства повышения производительности труда;

2) повышению общей производительности за счет управления ключе­выми бизнес-процессами;

3) оперативному обмену достоверной информацией, делающему воз­можной интеграцию всех элементов организации.

Требования, предъявляемые к организации, построенной на основе процессного подхода, имеют три аспекта:

1) все усилия и ресурсы направляются на создание добавленной стоимости. Любая операция оправдана лишь в той мере, в какой она со­действует росту добавленной стоимости. Выполнение операций должно отвечать потребностям потребителей. Менеджеры по логистике должны развивать в себе способность думать о других;

2) организационная поддержка логистического бизнес-процесса тре­бует, чтобы все ресурсы и средства, необходимые для обслуживания по­требителей, были доступны независимо от их функциональной принад­лежности. Функциональная структура может искусственно разделять по­токи операций и создавать «узкие места». При горизонтальных процес­сах основные навыки и ресурсы организации должны находиться в по­стоянной готовности к выполнению требуемых операций;

3) деятельность по обслуживанию потребителей, организованная как целостный бизнес-процесс, должна создавать синергические преимущества. В рамках интегрированных логистических систем планирование процесса обслуживания направляется на структуризацию организацион­ных взаимосвязей, обеспечивающую максимальный результат при ми­нимальных затраченных ресурсах.

Рис. 38. Переход от вертикальной организационной структуры к горизонтальной.

Процессная ориентация опирается на базовые принципы системной интеграции. Основу интегрального подхода составляет функциональное совершенствование, выраженное в увеличении вклада каждой функции в общий результат. Суть изменений, связанных с управлением логистикой как целостным процессом, заключается в том, что логистика превраща­ется в основную движущую силу всех инноваций в бизнесе, касаются ли они разработки новых продуктов, привлечения и исполнения заказов. доставки продукции потребителям. Общей тенденцией интеграции логи­стического процесса является наращивание операционного потенциала и влияния логистики.

Вопрос заключается в том, как наладить выполнение самих процессов и управление ими. Успешные логистические решения характеризуются сочетанием различных организационных форм и лучших практических достижений, на основе которых строится управление целостным логи­стическим процессом в рамках модифицированных иерархических структур.

Организационная стадия 5. Организационная стадия 5 характеризу­ется использованием информационных логистических сетей в качестве основы межорганизационной интеграции. Виртуальная организация функционирует как исполнитель некоей интегрированной деятельности. но не в качестве конкретного подразделения формальной организацион­ной структуры. В логистике виртуальная организация представляет со­бой ключевые многофункциональные команды, связанные между собой через электронные каналы, сообща выполняющие необходимые работы на интегральной основе. Эти команды могут быть «прозрачными» для формальной организационной структуры, в которую они входят. Иначе говоря, формальные схемы организационных структур могут не отра­жать фактические бизнес-процессы и операционные потоки. Логистиче­ским организациям свойственны функциональное дезагрегирование и стремление к концентрации в бизнес-процессах.

Идея виртуальной организации не ограничивается стремлением к дос­тижению организационной прозрачности. Понимание того, что органи­зации могут объединить усилия для достижения общих глобальных це­лей и затем разойтись, играет огромную роль в управлении союзами. Черты виртуальности, присущие неустойчивым и гибким группам пред­приятий, объединивших свои ключевые сферы компетентности ради достижения совместных целей, в будущем окажут большое влияние на поставщиков логистических услуг. Отсюда следует идея о создании об­щедоступного «фонда» логистической компетентности, к которому поль­зователи могут обращаться всякий раз, когда в этом возникает нужда, с последующим отказом от него, когда потребность исчезает. Эта идея «одноразовой» логистики нашла применение в таких сферах деятельно­сти, как специальные кампании по стимулированию сбыта, сезонные продажи, разработка и внедрение новых продуктов. Тот факт, что компа­нии в настоящее время постоянно создают и затем расформировывают союзы, подтверждает актуальность концепций прозрачности и виртуаль­ности.

Приспособляемость организационных структур к постоянно меняю­щимся потребностям потребителей достигается в частности путем функ­ционального дезагрегирования. Для того чтобы работники компании могли быстро и гибко отвечать на запросы потребителей, властные пол­номочия должны быть спущены на операционные уровни иерархии управления. Выработка стратегических направлений развития компании остается за высшим руководством. Компетентность в области операци­онной приспособляемости будет наращиваться на уровне исполнителей. Менеджеры-исполнители будут определять стратегию и реализовывать ее в повседневной оперативной деятельности.

Анализ развития структур организаций показывает, что самые пере­довые компании прошли через три стадии функционального агрегирова­ния. Эволюция началась с сильно фрагментированной структуры, в ко­торой логистические функции возлагались на множество разных подраз­делений. С течением времени компании группировали все возрастающее число логистических функций в рамках единых специализированных ло­гистических подразделений. Типичной формой агрегирования была тра­диционная бюрократическая структура. Таким образом решалась задача наращивания операционной интеграции, операций.

Переход к управлению, ориентированному на ключевые процессы, стимулировал развитие горизонтальных структур. На стадии 4 руково­дство компаний отказывается от управления функциями в пользу управления процессами. Особенность стадии 5 заключается в использовании информационных технологий для управления логистикой как прозрач­ной структурой организации.

Пример. Рассмотрим краткое содержание проекта горизонтальной ор­ганизационной структуры, предложенного консалтинговой компанией McKinsey.

1. Работа ориентируется в первую очередь на организации процес­сов, а не на решении отдельных задач. Ориентируются на целевые нор­мативы, связанные с удовлетворением потребностей потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделяются процессы, отве­чающие (или не отвечающие) этим нормативам. Эти процессы становят­ся главными компонентами бизнеса компании.

2. Иерархия организации выравнивается (т.е. ей придается более плоская структура), минимизируя дробление процессов. Параллельные команды формируются так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. На топ-менеджеров возлагается ответственность за организа­цию и осуществление процессов.

4. Целевые нормативы деятельности и система оценки результатов привязываются к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребностей потребителей.

5. Усилия сосредотачиваются на организации и планировании ра­боты команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно улучшать операционные пото­ки.

6. Совмещаются управленческие и неуправленческие функции и опе­рации. Командам предоставляются полномочия самостоятельно нани­мать работников, оценивать результаты работы и осуществлять кален­дарное планирование.

7. Особое внимание уделяется тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Не нужно много узких спе­циалистов.

8. Людей следует информировать и обучать своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы.

9. Максимизируются контакты работников компании с поставщи­ками и потребителями. Члены объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и потребителями.

10. Налаживается материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентно­сти команд в целом.