![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Перспективы развития структур организации
Идеальной организационной структуры не существует. С точки зрения стратегии, все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны. Для того чтобы успешно приспособить структуру к стратегии, те, кто ее реализует, должны выбрать базовый вариант, модифицировать его с учетом конкретной хозяйственной конфигурации организации, а затем дополнить механизмами координации и коммуникации, необходимыми для эффективной реализации стратегии. Хотя практические соображения иногда требуют учета существующих в организации отношений подотчетности, имеющихся специалистов, сложившейся политики и других конкретных обстоятельств, решающими факторами остаются потребности стратегии. П. Дракер следующим образом резюмирует особенности построения организации: «Наилучшей является простейшая из организационных структур, способных решать стоящие задачи. Удачной делают организационную структуру проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше вероятность сбоев в ней. Некоторые организационные принципы труднее и проблематичнее других принципов. Но ни один из них не свободен от трудностей и проблем. Ни один из них не ориентирован на людей больше, чем на задачи; ни один из них нельзя считать более творческим, свободным или демократичным. Принципы организационного построения — это инструменты, а инструменты сами по себе не являются ни хорошими, ни плохими. Их можно применять правильно или неправильно, и в этом все дело. Чтобы добиться одновременно максимальной простоты и соответствия, формирование структуры следует начать с четкого уяснения ключевых работ, необходимых для получения ключевых результатов. Их следует структурировать и расположить в виде возможно более простой конструкции. Но прежде всего архитектор организации обязан помнить о цели структуры, которую он формирует». Современные организационные тенденции. Многие современные организации перестраивают свои традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях. Такие структуры имеют стратегический и организационный смысл, пока работы удается разбить на простые, повторяющиеся операции, которыми можно быстро овладеть, а затем выполнять в массовом количестве; сохранение функциональных навыков в каждой управленческой области сулит значительные выгоды; запросы потребителей стандартизованы настолько, что легко предписать процедуры для их удовлетворения. Однако традиционные иерархии становятся обузой в организациях, где предпочтения покупателей переключаются со стандартизованных продуктов на специальные заказы и качества, цикл жизни продукта укорачивается, методы массового производства уступают гибким методам, потребители хотят, чтобы с ними обращались как с личностями, темп технологических изменений ускоряется, а рыночные условия зыбки. Многоступенчатые управленческие иерархии и функциональные бюрократии, в которых работники ожидают решений сверху, в этих условиях дают сбой. Они неспособны реагировать на запросы потребителей и быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, централизованное принятие решений, усиливающаяся бюрократия в функциональных звеньях и среднем звене управления, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события — все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся условиях бизнеса. Успех на быстро меняющихся рынках зависит от стратегий, опирающихся на важные организационные характеристики: быстрая реакция на изменения в покупательских предпочтениях, короткие циклы от конструирования до рынка. хорошее качество, производство продукции по заказу и в различных вариантах, быстрая доставка, индивидуализация обслуживания покупателя, точное выполнение заказов, быстрое внедрение новых технологий, творческий и новаторский подход, быстрое реагирование на внешние условия конкуренции. Перечисленные новые элементы стратегии организаций влекут за собой революцию в структуре. Значительная часть реорганизаций в организациях направлена на преодоление бюрократических тенденций в функциональных отделах и звеньях среднего звена и преобразование авторитарных организационных пирамид в более плоские, децентрализованные структуры. Последние организационные попытки приспособить структуру к стратегии характеризуются уменьшением числа управленческих ступеней, небольшими бизнес-единицами, реорганизацией бизнес-процессов с целью преодоления их фрагментации по функциональным подразделениям, формированиям процессных бригад и междисциплинарных рабочих групп, ограниченными штатами во вспомогательных службах организации, партнерскими отношениями с основными поставщиками, расширением полномочий низовых руководителей и рядовых сотрудников, открытой коммуникацией по вертикали и горизонтали, компьютерными и телекоммуникационными технологиями для быстрого получения и передачи информации, а также отчетностью за результаты вместо упора на деятельность. Новые организационные формы отличаются простотой, линейностью, способностью реагировать и вводить новшества. Новые инструменты организационного проектирования— это менеджеры и рядовые работники, уполномоченные действовать с учетом собственных оценок ситуации, реорганизованных бизнес-процессов и в рамках саморегулирующихся бригад. Командно-контрольная парадигма вертикально организованных структур исходит из того, что люди, фактически выполняющие работу, не имеют ни времени, ни желания контролировать ее, а также не обладают знаниями, необходимыми для принятия решений о наилучшем способе ее выполнения. Отсюда вытекает необходимость в предписанных процедурах, тщательном наблюдении и управленческом контроле принятием решений. В линейных, децентрализованных структурах от этих допущений отказываются. Работы определяют шире; несколько заданий, где это возможно, объединяют в одну работу. Люди работают более самостоятельно, располагая информацией, необходимой для выполнения работы. Требуется меньше руководителей, так как решение вопроса о том, как сделать работу, предоставлено каждому сотруднику или бригаде. Реорганизация бизнес-процессов способна содействовать осуществлению стратегии. Реорганизация важных в стратегическом отношении бизнес-процессов с целью преодоления их фрагментации по традиционным отделам и сокращения бюрократических накладных расходов оправдала себя в качестве инструмента организационного построения. Организация бизнес-процесса — это такой же важный организационный принцип, как и функциональная специализация. Реализация стратегии становится более успешной, когда элементы стратегически важных работ и ключевых бизнес-процессов, выполняемые различными подразделениями, должным образом интегрированы и скоординированы. Компании, которые реорганизовали некоторые из бизнес-процессов, сумели объединить некогда самостоятельные этапы и элементы в работы, выполняемые одним лицом, а работы интегрировать в рамках бригадной деятельности. Затем происходит изменение организационного построения в качестве естественного следствия реорганизации работ. На основе опыта компаний, осуществивших успешную реорганизацию и перестройку своих операций с учетом требований логистической стратегии, можно сформулировать следующий подход к исключению фрагментации процессов и сокращению накладных расходов: 1) рисуется схема последовательности операций процесса логистического обслуживания, включая его пересечения с другими работами; 2) осуществляется упрощение процесса обслуживания, исключив, где можно, работы, и проанализировав, как упорядочить оставшиеся работы; 3) определяется, какие этапы процесса обслуживания можно автоматизировать (обычно это относится к повторяющимся работам, требующим небольших умственных усилий, но значительного времени); рассматривается возможность применения современных технологий, которые можно совершенствовать и использовать в качестве основы для повышения производительности по всей цепочке поставок; 4) каждый этап процесса логистического обслуживания оценивается с позиций того, насколько они важны для достижения логистических стратегий. Стратегически важные этапы являются кандидатами на нормирование с целью достижения в них наилучших результатов в отрасли или мире; 5) рассчитываются выгоды и издержки передачи на сторону работ, которые являются не важными с точки зрения компетенции и ключевых навыков организации; 6) применительно к оставшимся работам разрабатывается структура; реорганизуется персонал и группы, выполняющие эти работы. При должном осуществлении реорганизация способна обеспечить значительный рост производительности и возможностей организации. В секторе обработки заказов на выключатели «General Electric» время с момента получения заказа до доставки было сокращено с 3 недель до 3 дней благодаря объединению шести производственных единиц в одну, уменьшению числа операций при обработке заказов, автоматизации ряда конструкторских работ и сокращению числа организационных ступеней между менеджерами и рабочими с трех до одного. За один год производительность возросла на 20%, а удельные затраты снизились на 30%. Очевидно, что реорганизация работ в сочетании с передовой конторской технологией, расширением полномочий сотрудников и использованием бригадных методов труда обеспечивает важный набор организационных решений. Организационные иерархии можно сделать более линейными, а средние управленческие звенья — ликвидировать. Ответственность и полномочия принимать решения могут быть переданы на те уровни и в те звенья, где происходят контакты организации с потребителями. Стратегически важные процессы логистического обслуживания можно унифицировать, выполнять быстрее и с меньшими затратами, а также заставить их лучше реагировать на меняющиеся предпочтения и ожидания покупателей. При правильном применении новые подходы к структурным решениям способны принести крупные результаты, в частности новаторство работников и рост производительности труда. Организационные подходы к международным и глобальным рынкам. В ходе изучения в 1993 г. 43 американских компаний по производству потребительских товаров, проведенного крупной консультационной фирмой по вопросам управления McKinsey & Со, были выявлены предпринятые ими организационные меры в их взаимосвязи с ростом продаж и прибыли на международных и глобальных рынках. Организационные меры, тесно связанные с успехами на рынках: · централизованное принятие решений международного масштаба во всех областях, кроме разработки продукции; · наличие всемирной программы развития управления и большего числа иностранцев на высоких управленческих должностях; · наличие международного опыта как условие для продвижения на высшие руководящие посты; · обеспечение связи между глобальными менеджерами с помощью видеоконференций и электронной почты; · подотчетность менеджеров по продуктам в заграничных филиалах генеральному менеджеру в данной стране. · использование местных должностных лиц для руководства операциями в зарубежных странах (однако следует отметить, что почти все компании прибегают к такой практике). Организационные меры, слабо связанные с успехом на рынках: · создание глобальных отделений; · формирование международных стратегических бизнес-единиц; · создание образцовых центров (когда одно подразделение компании берет на себя глобальную ответственность за ключевой продукт или новую технологию; это новая мера, оценить ее достоинства и недостатки пока трудно); · использование международных рабочих групп для решения отдельных проблем и вопросов; · формирование управленческих информационных систем, интегрированных в глобальном масштабе. Однако приведенный перечень оправдавших и не оправдавших себя мер является далеко не исчерпывающим. Вообще говоря, исследованием установлено, что международные организационные структуры «не имеют такого же значения», как наличие продуктов с привлекательными ценами и свойствами. Неверно ожидать хороших результатов только потому, что у вас хорошая организационная структура. Кроме того, некоторые организационные формы слишком новы, например, образцовые центры, чтобы можно было судить насколько положительно они влияют на продажи и рост прибыли. Ключевые моменты. Реализация стратегии предполагает превращение стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Успешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом. Неудовлетворительные результаты свидетельствуют о слабой стратегии, неудачной ее реализации либо о том и другом. Решая вопрос, как реализовать стратегию, менеджеры по логистике должны определить, какие внутренние условия требуются для этого и создать их. Этот процесс связан с обеспечением ряда значимых увязок между: стратегией и организационными навыками, компетентностью, структурой; стратегией и сметными ассигнованиями; стратегией и политикой; стратегией и внутренними поддерживающими системами; стратегией и системой стимулирования; стратегией и культурой компании. Чем теснее увязка, тем эффективнее стратегия и тем вероятнее достижение поставленных целей. Реализация стратегии — это дело не только высшего руководства, но и задача всей команды менеджеров. Все менеджеры выступают в качестве проводников стратегии в сфере их полномочий и ответственности. Все менеджеры обязаны подумать, какие действия следует предпринять в соответствующих областях для получения намеченных результатов, все они нуждаются в плане действий. Основные действия, связанные с формированием организации, включают: 1) укомплектование ключевых должностей способными людьми; 2) обеспечение того, чтобы организация обладала навыками, знаниями и способностями, необходимыми для эффективного выполнения работ в цепи создания добавленной стоимости; 3) структурирование работ и построение организационной схемы. Подбор способных людей на ключевые должности является одним из первых шагов в осуществлении стратегии, ибо от наличия способных менеджеров зависит ход перемен и бесперебойное функционирование организации. Приобретение важных в стратегическом отношении навыков — это один из путей достижения превосходства над соперниками, прибегающими к аналогичным стратегиям. Речь идет о ключевых навыках и работах, выполняемых на различных стадиях процесса формирования стоимости, которые, будучи интегрированы, обеспечивают уникальные способности и конкурентные преимущества организации. Чтобы превратить эти навыки в долговременные конкурентные преимущества, следует не жалеть усилий на их укрепление. Многоаспектный характер ключевых навыков предполагает: 1) управление людскими ресурсами, знаниями и способностями; 2) координацию усилий различных рабочих групп и отделов в каждом звене цепи создания добавленной стоимости, связанном с такими навыками. Адаптация структуры к стратегии означает, что в ее основу кладут стратегически важные работы, а также поиски эффективных путей координации работ по предоставлению логистических услуг, выполняемых различными подразделениями и людьми. Важно решить какие решения следует централизовать, а какие — децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффективно и с меньшими затратами, чем в данной организации. Все структуры обладают достоинствами и недостатками. Идеального варианта не существует. Функционально специализированные структуры традиционно наиболее популярны в компаниях с одним предприятием. Функциональная структура хорошо срабатывает, когда стратегически важные работы совпадают с соответствующими функциональными подразделениями и требуется минимальное сотрудничество между подразделениями. Однако ей присущи серьезные недостатки: функциональная близорукость и местничество, соперничество между отделами, чрезмерная фрагментация процессов и образование вертикальных управленческих иерархий. Структуры, построенные по географическому принципу, предпочтительнее для организаций, работающих на различных географических рынках или в расширяющихся географических зонах. Структуры на базе СБЕ хорошо подходят для компаний, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации. Децентрализованные бизнес-единицы хорошо подходят для компаний, которые проникают в не связанные между собой виды деятельности. Матричные структуры удачно срабатывают в организациях, где требуются разные линии подчиненности и менеджеры для каждого из нескольких стратегических аспектов (продукты, сегменты потребителей, функциональные отделы, проекты или начинания, технологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы), но необходимы сотрудничество между этими менеджерами для координации работ в цепи создания добавленной стоимости, обмен или передача опыта, а также совместное выполнение некоторых работ. Какая бы формальная структура ни была выбрана, ее обычно следует дополнить междисциплинарными рабочими группами, системами стимулирования, увязанными с показателями совместной работы, наделением межфункциональных бригад полномочиями для выполнения и объединения фрагментированных процессов и стратегически важных работ, специальными проектными и венчурными бригадами, самодостаточными рабочими группами и менеджерами по связям. Новые стратегические приоритеты, вроде кратких циклов «проектирование продукции — рынок», многовариантного производства и индивидуализированного обслуживания покупателей, влекут за собой революцию в построении организаций — они становятся более экономными. линейными, горизонтальными, способными быстро реагировать и вводить новшества. Такие методы адаптации структуры к стратегии предполагают меньшее число управленческих ступеней, бизнес-единицы небольших размеров, реорганизацию процессов с целью уменьшения их фрагментации по функциональным подразделениям, создание межфункциональных рабочих групп, наделение менеджеров и рядовых сотрудников правом действовать с учетом собственной оценки ситуации, партнерские отношения с основными поставщиками и расширение практики передачи на сторону менее важных работ, укомплектование внутренних поддерживающих служб, а также использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации. Глава 3. Механизмы координации
|