Матричная организационная структура в диверсифицированной глобальной компании. Опыт «Asea Brown Boveri».

«Asea Brown Boveri» (ABB) — это диверсифицированная многона­циональная компания со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария). ABB была образована в 1987 г. путем слияния Asea — одного из крупнейших шведских промышленных предприятий — и Brown Boveri — крупной шведской компании. Обе компании выпускали электрические товары и оборудование. После слияния ABB приобрела небольшие пакеты акций 60 компаний, главным образом вне Европы. В 1991 г. годовая выручка составила 25 млрд. долл. США, а число занятых в ней составило 240 тыс. человек, в том числе 150 тыс. — в Западной Европе, 40 тыс. — в Север­ной Америке, 10 тыс. — в Южной Америке и 10 тыс. — в Индии. Ком­пания стала мировым лидером на глобальных рынках электротоваров, электрооборудования, электрогенераторов и услуг, а в Европе она была главным производителем. На продажи в Европе приходилось 60% оборо­та, в Северной Америке — 30% и в Азии — 15%.

Для управления глобальными операциями ABB разработала матрич­ную организацию, которая укрепила свои навыки в технологии электро­оборудования и способность добиваться глобальной экономии благодаря масштабам деятельности и одновременно способность реагировать на запросы национальных рынков. Во главе организационной структуры в компании находился исполнительный комитет, состоявший из президен­та П. Барневина и 12 членов; в комитет входили шведы, швейцарцы, немцы и американцы, причем некоторые из них находились вне Швей­царии. Группа собиралась каждые три недели в различных городах по всему миру и отвечала за стратегию и результаты работы ABB.

Один аспект глобальной матрицы ABB включал примерно 50 «хозяй­ственных областей» (ХО), каждая из которых представляла собой сово­купность тесно связанных между собой продуктов и услуг. ХО были объединены в восемь «хозяйственных сегментов», работу каждого из них контролировал отдельный член исполнительного комитета. Руководи­тель каждой ХО отвечал за: 1) разработку и осуществление глобальной стратегии; 2) Установление нормативов качества и затрат для каждого завода ХО во всем мире; 3) определение того, какие заводы должны экс­портировать свою продукцию в какие страны; 4) ротацию сотрудников между предприятиями в разных странах для обмена техническим опытом и формирование смешанных бригад из лиц разной национальности для решения проблем ХО и создания атмосферы доверия; 5) накопление опыта и результатов исследований, которые могли бы пойти на пользу ХО во всем мире. Руководители ХО являются бывшими сотрудниками из различных предприятий. К примеру, руководителем группы силовых трансформаторов, в которую входят 25 заводов в 16 странах, является швед, работавший в Мангейме (Германия), руководитель ХО электроиз­мерительных приборов — американец из штата Северная Каролина.

Другой аспект матрицы включал группу предприятий в отдельных странах со своими президентами, советами директоров, финансовой от­четностью и возможностями сделать карьеру. Президенты национальных предприятий ABB отвечают за максимизацию результатов и эффектив­ность деятельности в пределах национальных границ. Эти президенты работают в тесном контакте с руководителями ХО с целью оценки и улучшения работы соответствующих предприятий в своих странах.

Внутри матрицы располагались 1 200 «локальных» компаний ABB во главе с президентом; среднее число работников в каждой — 200 человек. Превидент локальной компании подчинялся как президенту отделения компании в стране, где она расположена, так и руководителю ХО по принадлежности продукции или услуги. Так что все локальные компании в Норвегии считались дочерними компаниями ABB Norway националь­ной компании в Норвегии; все фирмы ABB в Португалии считались фи­лиалами ABB Portugal и т.д. Считалось, что 1 200 локальных президентов ABB должны быть отличными менеджерами центров прибыли, способ­ными эффективно отчитываться перед двумя боссами. Глобальным бос­сом локального президента был менеджер ХО, который определял место локальной компании в глобальной стратегии ABB, а также правила, ко­торых обязана придерживаться локальная компания с целью поддержа­ния этой стратегии. Босс локального президента по линии страны — это главное должностное лицо в компании ABB в данной стране, с которым надлежало сотрудничать по локальным вопросам.

ABB исходила из того, что ее матричная структура позволяет оптими­зировать реализацию глобальных хозяйственных стратегий и в то же время максимизировать результаты на каждом национальном рынке, где она работает. Матрица — это способ оставаться глобальной и стратеги­чески крупной, будучи одновременно небольшой и локальной в опера­ционном плане.

Принятие решений децентрализовано (их принимают руководители ХО, президенты по странам и резиденты локальных компаний), однако подотчетность и контроль централизованы (в руках руководителей ХО, президентов по странам и исполнительного комитета). ABB рассматри­вала себя в качестве федерации национальных компаний с глобальным координационным центром.

В штаб-квартире ABB в Цюрихе заняты только 100 специалистов. С помощью управленческой информационной системы ежемесячно соби­рают фактические данные по всем центрам прибыли и сопоставляют их со сметами и прогнозами. Показатели сначала оцениваются в местной валюте, а затем переводятся в доллары США для сопоставлений по стра­нам. Финансовая отчетность ABB составляется в долларах США, а анг­лийский — официальный язык компании. Все совещания на высоком уровне проводятся на английском языке.

Руководители многих компаний избегают матричной структуры из-за сложности управления: люди не знают, кому они подчиняются, по каким вопросам. Кроме того, поскольку матрица предполагает коммуникацию и согласование, может возникнуть «операционный затор». Работники одной области вынуждены иметь дело с работниками другой области и пробиваться через внутренние бюрократические барьеры. Способность действовать парализуется, так как при разделении полномочий трудно принимать решения, предварительно не согласовав их с другими работ­никами и не получив разрешения. Много времени и умственной энергии расходуется на заседания и обсуждения. Возможно появление сущест­венных затрат и задержек в принятии решений без заметного улучшения результатов. Но и при этом в ряде случаев преимущества, связанные с разрешением конфликтов, обеспечением согласия и координации, пере­вешивают названные недостатки.

Матричные и горизонтальные структуры. В настоящее время в ор­ганизациях преобладают структуры, основанные на агрегировании логи­стических функций. В рамках функциональной структуры такие логи­стические операции, как транспортировка и складирование, группируют­ся в блоки, взаимосвязанные между собой прямыми линиями соподчиненности, полномочий и ответственности. При таком функциональном группировании для распределения ресурсов по операциям, как правило, используются административно-командные организационные каналы.

Когда руководство организации сталкивается с необходимостью из­менения процесса управления, становится нежелательным сохранение жестких линий полномочий и ответственности, характерных для функ­циональной структуры. В рамках административно-командной структу­ры трудно добиться межфункциональной гибкости, требуемой для удовлетворения индивидуальных запросов потребителей. Одно из решений, позволяющее менеджерам перейти на межфункциональные принципы работы, получило название матричной организации.

Процессный подход реализуется, в частности, следующими меро­приятиями:

1. Организация работы для осуществления целостного бизнес-процесса, а не выполнения отдельных задач. Деятельность работников организации по логистическому обслуживанию потребителей строится вокруг нескольких ключевых процессов, и для них устанавливаются конкретные целевые нормативы деятельности. Назначается руководитель каждого процесса логистического обслуживания.

2. Плоская иерархия. Уменьшается степень субординации, отдельные задачи и функции объединяются, исключаются работы, не создающие до­бавленной стоимости и минимизируется число операций, выполняемых в рамках каждого процесса. Используется как можно меньше команд для выполнения целостного процесса логистического обслуживания.

3. Использование команд для управления всеми процессами. Команды трансформируются в основные структурные блоки организации. Путем ис­пользования самоуправляемых команд ограничиваются контрольные функ­ции вышестоящих руководителей. Перед членами каждой команды ставится общая цель. На них возлагается ответственность за достижение конкретных результатов в соответствии с установленными целевыми нормативами.

4. Улучшение работы под воздействием и в интересах потребителей. Главной движущей силой и главным критерием эффективности бизнеса является удовлетворение потребностей потребителей, а не повышение курса акций или наращивание прибыльности. Прибыль придет и акции компании поднимутся в цене, если клиенты будут довольны качеством их обслуживания.

5. Материальное поощрение эффективной работы команд. Система оценки и оплаты труда должна формироваться таким образом, чтобы по­ощрять успехи команды, а не отдельных работников. Персонал стимули­руется к освоению разнообразных навыков, а не к оттачиванию узкой специализации. Этот принцип должен быть заложен в основу системы вознаграждения работников организации.

6. Максимизация контактов с поставщиками и потребителями. От ра­ботников организации требуется регулярное и непосредственное обще­ние с поставщиками и клиентами. Представители поставщиков и заказ­чиков должны включаться в состав рабочих команд в качестве полно­правных членов.

7. Информирование и профессиональная подготовка всех работников. Не следует ограничивать информационный «паек» работников только тем, что им «положено знать по штату». Персоналу следует доверять не­обработанные данные, обучать его использовать такие данные, самостоя­тельно анализировать их и принимать самостоятельные решения. Такой подход обеспечивает гибкий способ распределения ограниченных ресур­сов и в силу этого уменьшает дублирование высококвалифицированных работников в разных бизнес-единицах. Но в этом заключается и недоста­ток матричной организации: временный персонал может не испытывать той ответственности за общее дело, которая характерна для традицион­ной функциональной структуры.

Современное развитие матричного подхода к построению структуры организации все больше приближается к горизонтальной организации. Горизонтальная структура ориентирована на оптимизацию единого логи­стического процесса, а не на выполнение отдельных задач. Рисунок 24 иллюстрирует особенности горизонтальной организации.

Рис. 24. Горизонтальная корпорация: это сквозное управление во всех направлениях, а не только сверху вниз.

Желательная степень перехода от вертикальной к горизонтальной структуре управления организацией предопределяется такими фактора­ми как операционные возможности организации, доступность ресурсов, требования к знаниям, навыкам персонала, экономия за счет масштабов операций. К разным организациям подходят совершенно разные решения о том, насколько плоской (горизонтальной) должна быть их структура. Это, в частности, напрямую зависит от степени внедрения информаци­онных технологий в бизнес организации.

Матричная структура является наиболее подходящей организацион­ной формой для горизонтального управления. Доступность точной и на­дежной информации, обеспечивающей применение матричного подхода, уменьшает зависимость от жестких формальных структур.

Пример. Производитель космических систем организует выполнение своих проектов на матричной основе. Постоянно осуществляется шесть или более крупномасштабных проектов. Каждый из проектов имеет своего ме­неджера (руководителя проекта). Он должен координировать работу раз­личных отделов: технического обслуживания, исследовании и разработок, кадров, финансового отдела, организации (технологии) производства по во­просам ресурсов, необходимых для выполнения данного контракта.

Ключевой задачей является обращение за поддержкой к другим функциональным подразделениям организации. Данная ключевая задача сосредоточена на разработке логистических предложений заказчиком. Однако служба логистики может не иметь достаточного влияния и вла­сти над другими функциональными подразделениями организации, что­бы взять на себя ответственность за реализацию процесса логистическо­го обслуживания. Данная задача предназначена обеспечить поддержку разработки логистического процесса со стороны других функциональ­ных подразделений организации. Планы этих подразделений разрабаты­ваются таким образом, чтобы могли быть реализованы задачи выполне­ния заказов потребителей.

«Цепь надежна настолько, насколько надежно ее самое слабое зве­но!» — смысл этого утверждения сводится к тому, что если ключевая функция (или подразделение) не в состоянии сыграть свою роль в реали­зации логистического обслуживания потребителей, то усилия менедже­ров всех других подразделений организации могут быть совершенно на­прасными.

Пример. Работниками одного из российских коммерческих банков были разработаны несколько новых кредитных предложений для потребителей. В этой связи банком была проведена массированная рекламная кампания. Ре­акция клиентов была положительной, какой и ожидалась, но банковская система проверки кредитов не соответствовала предъявляемым требовани­ям. Для обработки запросов требовалось так много времени, что к тому мо­менту, когда они были проверены и могли выполняться, многим клиентам это было уже не нужно.

В зависимости от конкретных обстоятельств в реализации задач логи­стического обслуживания ключевую роль могут играть несколько раз­личных функциональных подразделений. Одни из них могут быть связа­ны с торговым обслуживанием (продавцами, рекламой, обслуживанием потребителей, контролем над кредитованием покупок, гарантиями, ры­ночными исследованиями), сотрудники других функциональных подраз­делений могут быть более тесно связаны с работой самой организации (производством, разработкой продукции, информационными системами. трудовыми ресурсами).

Обратите внимание: часть задач направлена вовне и связана с пони­манием и принятием решений в отношении окружающей среды, послед­няя же задача направлена вовнутрь организации. Служба логистики должна использовать сочетание формальной власти с неформальным убеждением, чтобы ее предназначение было бы правильно реализовано.

Проектная структура. При проектной структуре управление органи­зуется применительно к проектам, для чего в соответствующих подраз­делениях сосредотачиваются специалисты различного профиля, способ­ные решать соответствующие задачи.

В проектной команде выделяются 6 функций: 1) управление продук­том; 2) управление проектом; 3) разработка; 4) тестирование; 5) обучение пользователей; 6) логистика (рис. 25).

Рис. 25. Состав команды проекта.

Для каждой функциональной группы четко определяются задачи, обязанности и требуемые навыки в профессиональной области деятель­ности.

Бизнес-аналитики— специалисты, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации, так как их основной задачей является опреде­ление места логистики в бизнес-процессах организации, цели и задачи проектов логистического обслуживания, приоритеты внедрения, форму­лирование требований и ожиданий потребителей. Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожида­ния потребителей однозначно понимаются всеми функциональными группами и что функциональные спецификации проекта отвечают требо­ваниям потребителей и приоритетам бизнеса. Он должен знать совре­менные информационные технологии, хорошо ориентироваться в бизне­се и иметь хорошие организаторские способности.

Менеджер проекта выполняет ключевую организационную и коорди­нирующую роль. Он осуществляет общее планирование проекта и коор­динирует действия всех исполнителей в ходе выполнения проекта, отве­чает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом, несет ответст­венность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением и поддержанием требований стандартов. Главное, что тре­буется от специалиста по логистике — это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов.

Программно-целевая структура. Механизм управления должен быть подчинен цели или задаче, которая реализуется с его помощью, т.е. структура организации должна приспосабливаться к цели, а не наоборот. Этот принцип получает в практике управления все большее распростра­нение в противовес традиционной функциональной организации. Все бо­лее типичной структурой организации становится программно-целевая, т.е. специально приспособленная для решения поставленной задачи, спо­собная создать надежное организационное обеспечение для реализации решения. Структуры при этом стараются создавать гибкие, легко при­спосабливающиеся к специфике программы, способные оперативно улучшаться.

Не случайно возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит при­чиной выделения в виде самостоятельных объектов управления ком­плексных целевых межфункциональных проектов и межотраслевых ком­плексов, ориентированных на общие цели. В этой связи можно назвать еще один признак классификации структур по объекту управления, со­гласно которому выделяются структуры управления организациями (объединениями, отраслями) и целевыми программами. Эти структуры сосуществуют и взаимодополняют друг друга. Возникает возможность типизации структур программно-целевого управления. К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодей­ствием можно отнести централизованное и координационное проектное управление. Централизованные системы управления программами и комплексами характеризуются подчинением всех основных участников программ единому органу линейного руководства. Поэтому целевая сис­тема управления программой составляет отдельное звено в общей произ­водственно-хозяйственной системе управления. Полная передача эле­ментов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному орга­ну переводит такого рода структуру в линейно-программную структуру. При создании подобной системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации можно использовать все рассмотренные ва­рианты организационных форм управления от строго линейных до слож­ных видов функциональных структур. Эти структуры характеризуются высоким уровнем организованности, четким распределением ответст­венности и высокой эффективностью управленческого механизма. Одна­ко в каждой из них должны создаваться функциональные и обслужи­вающие подсистемы, и его дублирование делает структуру неэкономич­ной при большом количестве проектов. Применение таких организаци­онных форм может быть оправдано лишь для выполнения сложных и до­рогостоящих проектов.

Программно-целевые структуры координирующего типа характери­зуются созданием в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций или других специальных координирующих орга­нов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей проектов по горизонтали на основе орга­низации совместного принятия решений по проекту. Полномочия таких органов для воздействия на исполнителей проекту формируются высши­ми линейными руководителями. Но правами непосредственного распо­рядительства координирующие органы управления проектом не наделя­ются. Данный тип координации не создает нового класса структур управления проектами, а лишь перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Зато простота ор­ганизационного механизма и высокий уровень адаптивности координи­рующих форм проектного управления обуславливают их широкое при­менение. Но они незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления проектами и недостаточно влияют на предот­вращение сбоев в ходе их выполнения, вызванных нерациональным ис­пользованием ограниченных ресурсов, выделенных на реализацию проекта. Создание структур координирующего типа наиболее целесообразно для тех проектов, в которых уровень производственно-технологической кооперации исполнителей является низким и где достаточно лишь коор­динировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Иерархический тип структур управления. Структуры управления на многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функ­ции и соответствию ответственности работников управления предостав­ляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации соз­давали так называемые формальные структуры управления, которые по­лучили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

· четкое разделение труда, следствием которого является необходи­мость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень под­чиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, с которым официальные лица вы­полняют свои обязанности;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационны­ми требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управлен­ческого процесса по функциональным подсистемам организации (марке­тинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 26). Результаты работы работников каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. На­пример, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями време­ни простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей деятельности каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепен­ным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Рис. 26. «Шахтная» структура управления организацией.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управле­нии организациями с массовым или крупносерийным типом производст­ва. При такой организации управления производством предприятие мо­жет успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в ре­альных условиях этого нет, имеет место неадекватная реакция системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется ут­ратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затруд­няется и замедляется процесс передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необ­ходимость согласования действий разных функциональных подразделе­ний резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего уровня управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления могут усугубляться за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие меж­ду ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управляемости, особенно у высших руководителей и их заместителей, формируются нерациональные ин­формационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством, не учитывается специфика работы различных под­разделений, отсутствуют необходимые при этом типе структуры норма­тивные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнен (рис. 27). Главная задача линейных руководителей здесь заключается в координа­ции действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 27. Линейно-штабная структура управления организацией.

Разновидностью иерархического типа организации управления явля­ется дивизиональная структура (англ. division — отделение). Необходи­мость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично ме­няющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой мо­дели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих крупных предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении опе­ративной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля над общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизо­ванной координации с децентрализованным управлением (децентрализа­ция при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразде­лений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предос­тавляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на по­требителя (потребительская специализация), по обслуживаемым терри­ториям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потре­бителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходя­щие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как «цен­тры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности деятельности.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к рос­ту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали форми­рования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. На рис. 28 представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Рис. 28. Дивизионная структура управления.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их це­лостности, т.е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное раз­личие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головной организации или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоя­тельность.

Структура управления предприятиями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной. Но в результате увеличения ие­рархичности (генеральный директор — совет директоров — директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и предприятиями, в информационном обеспе­чении всего процесса управления. Сохранение линейно-функцио­нального типа управления крупными конгломератами усилило недостат­ки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия реше­ний, увеличению сроков согласовании, дублированию функций на раз­ных уровнях. Но главное — не произошло ожидаемого прорыва в облас­ти научно-технического прогресса. Вся система управления объедине­ниями и входящими в их состав предприятиями и организациями наце­ливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересо­ванности в их постановке и решении, так как оценка работы производи­лась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятель­ности.

Различные модификации иерархических структур не позволяли ре­шать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали. повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от опера­тивного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, луч­ше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям произ­водства.