![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Подчиненность структуры стратегии
Исследования подтвердили преимущества адаптации структуры организации к требованиям стратегии, ориентированной на потребителя. Изменения в стратегии организации влекут за собой новые административные проблемы, которые, в свою очередь, требуют новой или модифицированной структуры, способной успешно решать новые задачи. Изучение опыта 70 крупных корпораций показало, что структура следует за стратегией роста компании, но только до того момента, когда неэффективность и внутренние операционные проблемы требуют структурной адаптации. События в этих компаниях протекали в определенной последовательности: 1) разработка новой стратегии; 2) появление новых административных проблем; 3) снижение прибыльности и эффективности; 4) переход к адекватной структуре; 5) восстановление более высоких уровней прибыльности и удачная реализация стратегии. Менеджерам следует переосмысливать структуру организации во всех случаях, когда требуется изменить стратегию. Стратегия, ориентированная на потребителя, требует новых или иных навыков и ключевых работ. Если это проигнорировать, то возникшее в результате несоответствие между стратегией и структурой способно породить проблемы в реализации стратегии и ее результативности. Как развивается структура организации по мере развития стратегии? По мере превращения небольших предприятий с одним видом деятельности в более сложные, вертикально интегрированные компании, которые расширяются географически и по видам деятельности, их структура меняется, обрастая функциональными отделами, отделениями и децентрализованными бизнес-единицами. Компании с одним предприятием обычно организованы вокруг функциональных отделов. В вертикально интегрированных компаниях основными организационными элементами служат отделения, выполняющие одну или несколько основных работ в цепи создания добавленной стоимости (добыча сырья, производство узлов и деталей, их сбор, оптовый сбыт, розничные торговые операции). Каждое отделение в последовательности формирования добавленной стоимости может выступать в качестве центра прибыли для учета результативности работы. Компании с широким географическим охватом обычно включают региональные бизнес-единицы, каждая из которых отвечает за экономические результаты в соответствующей географической зоне. Типичными организационными элементами диверсифицированной компании служат ее отдельные предприятия; принятие решений в бизнес-единице делегируется ее менеджеру. Каждая такая бизнес-единица действует как независимый центр прибыли, тогда как главный офис компании выполняет разнообразные поддерживающие функции для всех ее предприятий. Рассмотрим стратегические преимущества и недостатки структур. Существуют пять формальных подходов при адаптации структуры к стратегии: 1) функциональная специализация; 2) географическое построение; 3) децентрализованные бизнес-отделения; 4) стратегические бизнес-единицы; 5) матричные структуры с двойными линиями полномочий и стратегическим приоритетом. Каждый из них обладает стратегическими преимуществами и недостатками и должен быть дополнен формальными и неформальными организационными элементами с целью более полной координации трудовых усилий. Географические формы организационного построения. Построение с учетом географических районов — это обычная структурная форма организаций, действующих на различных географических рынках или обслуживающих обширную территорию. Как видно из рис. 29, географическая структура обладает преимуществами и недостатками. Главная причина ее популярности заключается в том, что она обеспечивает более высокую результативность. Рис. 29. Географическая организационная структура. Стратегические преимущества географической организационной структуры: 1) позволяет приспособить стратегию к потребностям каждого географического рынка; 2) делигирует ответственность за прибыли, убытки на самый нижний стратегический уровень; 3) улучшает функциональную координацию на целевом рынке; 4) позволяет воспользоваться экономией, связанной с локальными операциями; 5) территориальные единицы образуют отличный учебный полигон для генеральных менеджеров более высокого уровня. Стратегические недостатки географической организационной структуры: 1) создает проблему в части соотношения территориальной унификации и территориального разнообразия, которым должна руководствоваться главная контора компании; 2) возрастают трудности в деле поддержания имиджа во всех регионах, учитывая стратегическую свободу территориальных менеджеров; 3) появляется еще одна ступень управления применительно к географически организованным единицам; 4) способна привести к дублированию штабных функции на уровне главной конторы и региональных единиц, что ведет к росту затрат. В частном секторе к территориальной структуре обычно прибегают розничные фирмы, электрические компании, цементные фирмы, сети ресторанов, производители молочных продуктов. В государственном секторе такие организации как Налоговое управление, Управление социального обеспечения, федеральные суды и почтовая служба, штатная полиция и Красный Крест, воспользовались территориальными структурами, чтобы иметь непосредственный доступ к своей географически разбросанной клиентуре. Многонациональные компании используют географические структуры с целью учета особенностей, с которыми они сталкиваются при операции в различных странах. Пример. Р. Кори и С. Стар ссылаются на «Pfizer International» как на удачный пример компании, стратегические требования которой удачно вписались в географическую децентрализацию. «Pfizer International» имеет заводы в 27 странах, а сбывает продукцию более чем в 100 странах. Ее продукция включает фармацевтические, сельскохозяйственные и ветеринарные товары, химикаты, а также потребительские товары. Десять региональных менеджеров подотчетны непосредственно президенту компании и контролируют работу менеджеров по странам. В обязанности каждого регионального менеджера входит планирование, разработка и осуществление бизнес-операций в порученном ему зарубежном регионе в соответствии с политикой и целями компании. Менеджеры по странам отвечают за прибыль. В большинстве случаев всеми операциями в стране ведает один менеджер. В ряде крупнейших стран Европы имеются отдельные менеджеры по фармацевтическим. сельскохозяйственным продуктам и потребительским товарам. Главный офис в Нью-Йорке контролирует розничные цены ряда товаров, особенно популярных фармацевтических изделий менеджеры в регионах и странах обладают широкой самостоятельностью в планировании и управлении деятельностью компании в своем географическом районе. И это разумно, так как регион и некоторые страны внутри региона представляют собой уникальные рынки, которые регулируются специфическим образом. Применительно к фармацевтическим, сельскохозяйственным и ветеринарным товарам (наиболее важным группам) национальное законодательство влияет на рецептуру, дозировку, упаковку, сбыт и даже цены. Торговые ограничения влияют на поставки фармацевтического сырья, химикатов и упаковочных товаров и фактически могут потребовать создания производственных предприятий для снабжения локальных рынков. Конкуренция в регионах также различна. Децентрализованные бизнес-единицы. Группировка работ в соответствии с их видом и товарными признаками была наиболее часто применяемым организационным приемом диверсифицированных компаний на протяжении последних 70 лет («DuPont», «General Motors»). Самостоятельные продуктовые отделения возникали потому, что в результате диверсификации работа функционально специализированного менеджера становилась чрезвычайно сложной. Достаточно представить себе задачу руководителя производства и его штабных работников, которым поручено ведать, скажем, 50 различными заводами, применяющими 20 различных технологий для выпуска 30 разных продуктов 8 различных отраслей. В многоотраслевой компании линия руководства практически идет от главного офиса к каждому предприятию и далее к функциональной области внутри предприятия, а не от главной конторы к функциональной области (объединенной для всех предприятий). Так что если в компании с одним предприятием стандартными блоками организационного построения служат функциональные отделы и географические отделения, то в многофилиальной фирме такими элементами служат отдельные предприятия. Руководство каждой бизнес-единицей делегируется менеджеру предприятия. Подход при этом заключается в предоставлении менеджеру каждой единицы полномочий формулировать и осуществлять бизнес-стратегию, стимулировать их с учетом показателей работы и считать их ответственными за полученные результаты. В этом случае каждая бизнес единица функционирует в качестве самостоятельного центра прибыли, а структура насчитывает те функциональные и географические подразделения, которые соответствуют стратегии предприятия, ключевым работам и операционным требованиям. Полностью независимые бизнес-единицы создают, однако, организационную проблему для компании, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации — отсутствует механизм координации видов деятельности в различных бизнес-единицах. Может оказаться затруднительным побудить к координации и совместно решать взаимосвязанные вопросы автономных менеджеров бизнес-единиц. Они склонны возражать против того, чтобы на них возлагали ответственность за работу, не подконтрольную им. Чтобы добиться стратегически важных преимуществ в диверсифицированной компании, главный офис должен изобрести внутренний организационный метод обеспечения стратегической координации между взаимосвязанными работами в бизнес-единицах. Один из вариантов заключается в централизации таких функций на уровне компании; например, с помощью создания отдела НИОКР, если существуют смежные технологические и продуктовые проблемы, или особых отделов сбыта в компании для посещения покупателей, приобретающих продукцию нескольких бизнес-единиц; объединения дилерской сети и торгового персонала тесно связанных предприятий или отделов обработки заказов и отгрузки предприятий, у которых одни и те же покупатели, а также путем сосредоточения производства одинаковых компонентов и продук-. тов на немногих, более эффективных предприятиях. Или же должностные лица компании могут разработать премиальные системы, стимулирующие совместную работу менеджеров бизнес-единиц для достижения всех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Если такое согласование стратегических позиций предполагает обмен навыками и/или технологиями между предприятиями, то компания может переводить соответствующих специалистов из одной единицы в другую и сформировать бригады из работников разных предприятий для обмена технологиями, ноу-хау и взаимосвязанными навыками. Типичная структура организации, основанная на наличии предприятий, выпускающих различную продукцию, а также присущие ей стратегические преимущества и недостатки представлены на рис. 30. Рис. 30. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности. Стратегические преимущества децентрализованной организационной структуры: 1) обеспечивает логичный действенный метод децентрализации ответственности и делигирования полномочий в деверсифи-цированных организациях; 2) хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия; 3) каждая хозяйственная единица имеет возможность определить свою систему формирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования; 4) позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом; 5) четко возлагает ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц. Стратегические недостатки децентрализованной организационной структуры: 1) может привести к дорогостоящему дублированию штатных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличивает накладные расходы; 2) возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так. чтобы руководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц; 3) способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов и внимания компании; 4) самостоятельность предприятий/отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов деятельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то также и получение преимуществ, возможных в результате стратегической координации; 5) руководство компании попадает в сильную зависимость от менеджеров бизнес-единиц; 6) менеджеры компании могут утратить контакт с положением в бизнес-единицах и неожиданно столкнуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить. Стратегические бизнес-единицы. В широко диверсифицированных компаниях число децентрализованных бизнес-единиц может быть столь значительным, что норма управляемости для главного должностного лица окажется чрезмерной. Тогда целесообразно сгруппировать взаимосвязанные предприятия и делегировать руководство старшему менеджеру, подотчетному главному должностному лицу компании. Хотя это означает наличие звена управления между менеджерами бизнес-единиц и главным должностным лицом, такая схема способна тем не менее улучшить стратегическое планирование и координацию разнонаправленных интересов единиц со стороны высшего руководства. Этим объясняется как популярность концепции группового вице-президента среди компании со многими предприятиями, так и формирование стратегических бизнес-единиц. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это группа дочерних предприятии, объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них. Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и цели формирования стоимости, общие аспекты глобальной конкуренции, упор на определенный источник конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха или связанные с технологией перспективы роста. В «General Electric» 190 предприятий были объединены в 43 СБЕ, а затем — в шесть секторов. В «Union Carbide» 15 групп и отделений были разделены на 150 «стратегических плановых единиц», а затем переформированы и объединены в девять новых «стратегических плановых единиц». В «General Foods» СБЕ первоначально формировались по продуктовому принципу, но впоследствии были реорганизованы с учетом «меню» (завтраки, напитки, вторые обеденные блюда, десерты, корм для домашних животных). СБЕ облегчают главному офису контроль над стратегиями единиц более низкого уровня (главное должностное лицо компании практически лишено физической возможности глубоко проанализировать стратегии сотни или большего числа различных предприятий). Однако руководитель способен анализировать стратегические планы меньшего числа СБЕ, предоставив более подробный анализ стратегии и контроль над предприятиями руководству СБЕ. Рис. 31 иллюстрирует СБЕ как организационную единицу. Концепция СБЕ позволяет широко диверсифицированной компании обеспечить рациональную организацию многих разных предприятий и управлять ими так, чтобы достигались стратегические преимущества и упорядоченные формы стратегического планирования и финансирования. Стратегическая функция вице-президента, ведающего группой единиц, заключается в увязке и стратегической координации работы взаимосвязанных предприятий, слежении за возникновением проблем в них и обеспечении дополнительной поддержки со стороны компании в случае необходимости. Он, в качестве стратегического координатора всех предприятий СБЕ, способен облегчить обмен ресурсами и опытом, унифицировать и объединить стратегические решения и действия предприятий, когда это целесообразно. Так что СБЕ приобретает право принимать и осуществлять стратегию, получая более широкие полномочия по сравнению с отдельной бизнес-единицей в ее составе. Для диверсифицированной компании она служит механизмом достижения стратегических преимуществ и усиления возможностей каждой бизнес-единицы в конкурентной борьбе. Кроме того, эта структура обеспечивает «перекрестное опыление» операций отдельных единиц, создавая хорошие условия для проникновения компании в смежные продукты, технологии и рынки. Решительный и настойчивый обмен ресурсами и навыками, а также «перекрестное опыление» — это лучшие методы развития внутренних возможностей для проникновения в новые сферы деятельности. Рис. 31. Организационная структура, основанная на СБЕ. Стратегические преимущества организационной структуры: 1) обеспечивает стратегически обоснованный способ организации портфелей бизнес-единиц в широко деверсифицированной компании; 2) облегчает координацию взаимосвязанных операций в рамках СБЕ, способствуя тем самым достижению стратегических согласовании; 3) обеспечивает лучшую увязку новых инициатив самостоятельных, но взаимосвязанных предприятий; 4) позволяет осуществить стратегическое планирование на наиболее подходящем уровне во всей компании; 5) делает стратегический анализ со стороны высших руководителей более эффективным и более объективным; 6) способствует направлению ресурсов компании в те сферы деятельности, которые обладают наилучшими перспективами роста. Стратегические недостатки организационной структур: 1) определение и объединение нескольких предприятий в СБЕ могут оказаться настолько произвольными, что они будут удовлетворять лишь только административному удобству и не служить иным целям; 2) СБЕ могут по-прежнему оставаться некомпетентными в определении направления деятельности; 3) образует еще одну ступень в системе высшего руководства; 4) следует тщательно определять роль и полномочия главного должностного лица, вице-президентов, ведающих группами предприятий, и менеджеров бизнес-единиц, так как в противном случае такой вице-президент не имеет четких полномочий; 5) когда руководитель СБЕ не обладает достаточной волей, координация между единицами в рамках СБЕ скорее всего будет слабой; 6) признание результатов деятельности становится неопределенным; заслугу в успешной работе бизнес-единиц часто приписывают главному должностному лицу, затем руководителю бизнес-единицы и уже в последнюю очередь— вице-президенту, ведающему группой. Дополнения базовых организационных структур. Ни одна из базовых схем не подходит в полной мере для организации всей работы, как это диктуется стратегией. Некоторые из недостатков можно исправить, используя одновременно две или более схем структур. Многие компании, достаточно крупные и диверсифицированные, располагают СБЕ, функционально организованными единицами, географически построенными структурами в одном или нескольких предприятиях, единицами, построенными по матричному принципу, и несколькими функционально специализированными отделами. Однако во многих компаниях задача поддержки стратегии предполагает дополнение формальной структуры специальными механизмами координации и «творческой дезорганизацией» — межфункциональными рабочими группами, проектными бригадами, венчурными командами, самодостаточными бригадами для выполнения целых процессов, а также наличием ключевых работников с особыми полномочиями для оперативного решения вопросов, когда в этом возникает необходимость. Рассмотрим наиболее часто применяемые методы дополнения формальных структур: 1. Специальные проектные бригады — формирование отдельной, во многом самодостаточной рабочей группы для контроля над выполнением определенной работы (создание нового технологического процесса, выпуск нового продукта, создание нового предприятия, завершение слияния с другой компанией, контроль над выполнением заказа, контроль над строительством и открытием нового завода). Проектные бригады особенно подходят для единственных в своем роде работ в компании с ограниченным сроком исполнения, когда обычная организация не позволит добиться тех же результатов в дополнение к ее обычным функциям. 2. Межфункциональные рабочие группы — сведение вместе ряда руководителей высокого ранга и/или специалистов для решения проблем, требующих участия специалистов из ряда подразделений организации, координации стратегически связанных работ, затрагивающих несколько подразделений, или для изыскания путей объединения навыков различных функциональных специалистов. Такие группы более всего эффективны, если в них менее 10 членов, членство в них добровольное, старшинство в группе определяется значимостью проблемы, работа в группе протекает быстро, а используют их только в случае необходимости; штабных работников к ним не прикрепляют, а документация при этом минимальна. Компании, прибегающие к таким группам, используют их для решения срочных задач, расформировывают эти группы по получению необходимые результатов. 3. Венчурные бригады — группы, сформированные для управления выпуском нового продукта, проникновением на новый географический рынок или созданием нового предприятия. Этот подход используется с целью возрождения духа предприимчивости. Трудности, связанные с венчурными бригадами, включают определение того, кому должен подчиняться ее руководитель, следует ли финансировать их за счет бюджета компании, предприятия или отдела; как избавить их от бюрократических интересов и как координировать деятельность большого числа различных бригад. 4. Самодостаточные трудовые бригады — группы работников различных специальностей, сотрудничающих на непостоянной основе с целью систематического улучшения деятельности организации в определенных, стратегически связанных областях— сокращение продолжительности цикла «лаборатория — рынок», повышение качества продукции, улучшение обслуживания потребителей, уменьшение времени поставки, предупреждение отсутствия товара в запасе, снижение стоимости покупных материалов и компонентов, повышение производительности сборочного конвейера, сокращение простоев оборудования и стоимости его обслуживания, разработка новых моделей. Когда «American Express» сформировала самоуправляющиеся бригады с целью быстрого реагирования на запросы клиентуры, она исключила три ступени иерархии. 5. Процессные бригады — бригады, объединяющие функциональных специалистов, отвечающих за отдельные элементы бизнес-процесса. Таким бригадам поручается перестройка того или иного процесса, делают их ответственными за результат и вознаграждают по результатам работы. Своими успехами компания «Chrysler» в значительной мере обязана изменению процесса разработки новых моделей автомобилей на основе так называемых «платформенных бригад». Каждая такая бригада состоит из технологов, конструкторов, финансистов, снабженцев и сбытовиков. Бригада занимается конструированием автомобиля от начала до конца, обладает широкими правами принимать решения и отвечает за результаты работы. Бригады согласовывают модели с производственными подразделениями, с тем чтобы их легче было воплощать в жизнь, и регулярно консультируются с сотрудниками подразделения снабжения в отношении качества комплектующих деталей. 6. Менеджеры по связям — обеспечение единой точки для контактов в случае, когда этапы процесса настолько сложны или разбросаны, что интегрировать их в лице одного человека или бригады непрактично. Этот менеджер, выступающий в роли буфера между внутренними бизнес-процессами и потребителями, пытается ответить на вопросы покупателей и решить их проблемы так, словно он выполнял соответствующие работы. Чтобы справиться с указанной ролью, эти лица должны располагать доступом ко всем информационным системам, используемым исполнителями работ, и соответствующим лицам, которые могли бы оказать содействие в решении возникших у потребителей проблем. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда менеджеры по контактам обладают полномочиями принимать решения в соответствии с пожеланиями потребителей. Электрическая компания «Duke Power» использует наделенных полномочиями представителей по обслуживанию клиентов для решения проблем местных потребителей энергии, ограждая их от подробностей того, что на самом деле происходит.
|