Оценка труда служащих и специалистов

Объект рассмотрения. Рассмотрим опыт организации оценки трудо­вого поведения работников компании «Мерседес Бенц АГ». Изложенный материал основан на документах из комплекта, выдаваемого вновь при­нятому работнику компании.*

* Глухов В.В., Кобышев А.Н. Ситуационный анализ (деловые игры для ме­неджмента): Учебное пособие. СПб.: Специальная литература, 1999. С. 223.

Рассматриваемая система не охватывает всю иерархическую структу­ру компании. Под систему оценок не подпадают важнейшие категории работников — производственные рабочие и высший уровень руково­дства. Для первых существуют достаточно объективные количественные оценки труда. Для вторых систематизированные оценки отсутствуют, все определяет вышестоящий руководитель.

Обычно руководитель, применяющий данное положение, дает оценку примерно 20 работникам, с которыми непосредственно и постоянно взаимодействует. Набор критериев, лежащий в основе системы, в первую очередь нацелен на «трудовое поведение», т.е. отношение к труду, ини­циативу, потенциальные способности работника, степень их применения и стремление к развитию. В этом плане система интересна не только как основа «шкалы индивидуальных надбавок». Это также средство, инстру­мент руководителя для выявления «растущих» работников, которым не­обходимо оказать поддержку в интересах организации. Это важная сто­рона деятельности каждого руководителя. И она также подлежит оценке по этой системе.

Каждый критерий имеет 7 ступеней оценок. Большая часть ступеней (1-13) характеризует трудовое поведение работника в нормальной «сред­нестатистической» ситуации. Верхние ступени (14-16) касаются «труд­ных случаев», когда требуется дополнительное напряжение и проявление скрытых способностей. Кроме того, верхние ступени оценок в большин­стве критериев предполагают наличие способности благотворного влия­ния на других членов коллектива.

Высокая итоговая оценка является основанием для получения пре­имуществ в окладе (до 36% тарифа) и (или) служебном положении. Низкая итоговая оценка не является основанием для увольнения работ­ника, а возможности «штрафного» снижения оклада ограничены усло­виями тарифного договора. Получение низкой оценки (менее 11) по итогам работы за год говорит о том, что работник находится «не на своем месте» и не может раскрыть свой потенциал. Отдел развития персонала совместно с непосредственным руководителем ищет воз­можности подбора оптимального для данного работника рабочего мес­та в организации.

Система оценки эффективности труда отдельного работника, его спо­собностей и прилежания не может быть жесткой и единообразной. Она должна быть «индивидуальной» для организации и основываться на спе­цифике производства, традициях организации, условиях региона.