![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Союзы компаний.
Несмотря на то что многие компании стремятся к созданию союзов, большинство менеджеров утверждает, что их организации не имеют ясной политики или линии поведения, направленной на формирование и оценку результатов деятельности такого объединения. Известны 6 ключевых факторов, определяющих успех союзов: широкий охват логистического канала, взаимная совместимость избранных партнеров, интенсивность обмена данными, четкое распределение ролей, основополагающие правила функционирования союза, условия расторжения соглашения (выхода из объединения). Рассмотрим также причины, чаще всего приводящие к неудаче союзов: нечеткость целей; недостаток взаимного доверия; низкий уровень сервисных обязательств партнеров; психологическая несовместимость; неадекватность операционной платформы; неадекватные системы оценки результатов. Разработаны общие рекомендации, касающиеся подготовительных шагов к созданию союзов, собственно образования союзов и поддержания жизнеспособности союзов. Подготовка к созданию союза. Инициатором объединения в форме союзов, как правило, выступает партнер, представляющий во взаимоотношениях сторону потребителя. Так было во всех случаях взаимодействий «производитель-поставщик материалов» и «производитель-поставщик услуг». Многие поставщики сырья и материалов пытались объединиться с другими клиентами-производителями, но безуспешно. Тогда в противовес объединениям в пределах своей клиентской базы поставщики материалов стали предлагать союз собственным поставщикам материалов, для которых они сами были потребителями. Одно из объяснений этой тенденции в инициировании союзов кроется в силе покупательной способности. В отношениях между покупателем и продавцом продавец часто вносит разумные изменения в свою практику по требованию клиента, чтобы облегчить обмен товарами между организациями. К тому же благодаря усилиям высшего руководства организаций-производителей идеология объединения уже прочно укоренилась в сознании их работников, которые поначалу привлекали поставщиков к созданию союзов. Когда предприятие-продавец обращается к потенциальному клиенту с предложением об объединении, его предложение не обладает таким весом и влиянием, как предложение, выдвинутое предприятием-покупателем. Среди производственно-торговых объединений могут встречаться некоторые исключения от указанной тенденции. Хотя инициаторами всех изученных союзов на этом уровне канала распределения официально считаются торговые организации, в ряде случаев оказалось, что на деле инициатива исходила от производителей. Другими словами, именно производители сеяли зерна концептуальной жизнеспособности союза. Когда же руководители торговых компаний проявляли готовность к объединению, начиналось подробное обсуждение имеющихся возможностей. Другим важным шагом в подготовке к образованию союза является проведение компанией-инициатором углубленной оценки своей собственной работы, политики и деловой культуры. Компания-инициатор должна «взвесить», способна и готова ли она провести необходимые внутренние преобразования для успешного создания и поддержки союза. Например, при объединении производителя с поставщиком материалов производитель должен проверить, есть ли возможность пересмотреть цены на комплектующие. Покупателям необходим метод включения неявных выгод от объединения в расчеты конкурентоспособности разных вариантов. Ключевое значение для покупателей имеет оценка общей рыночной стоимости, а не только рыночной цены. Еще одним важным объектом внутреннего анализа является реальная возможность укрепить отношения с ключевыми партнерами по союзу настолько, чтобы наладить управление ими. Например, руководители производственных компаний должны адекватно оценить уровень операционной и стратегической интеграции с поставщиками, которого они в состоянии добиться. Интеграция, от которой зависит реализация конкурентного преимущества, предусмотренного проектом объединения — будь то рост производительности или ускорение реакции на запросы потребителей, — достижима только при условии широкого и беспрепятственного обмена данными. В этом аспекте анализируются такие вопросы, как технологические возможности информационной системы, качество сбора данных, анализа, оценки результатов деятельности и профессиональной подготовки работников. Оценка способности к интеграции необходима и в том случае, если союз объединяет несколько заводов, складов и магазинов, которые функционируют в разных условиях, с разной мощностью и в разной конкурентной среде. Это особенно важно для торговых компаний, имеющих широко разбросанные сети распределительных центров и магазинов. В этой ситуации ключевым вопросом является способность сотрудников внутренних подразделений использовать общие методы работы и совместимые информационные системы. Гибкая адаптация к специфическим требованиям отдельных рынков имеет большое значение для долгосрочной жизнеспособности союза. Создание союза. Ключ к созданию успешного союза кроется в правильном выборе партнера. Партнеры должны быть совместимы по внутренней культуре, стратегическим взглядам и пониманию методов операционного обеспечения. Стратегические планы и концепции должны быть совместимы, чтобы ключевые сферы компетентности и сильные стороны партнеров дополняли друг друга. Например, производители стремятся к объединению с поставщиками логистических услуг для улучшения операций складирования и транспортировки и/или для расширения возможностей консолидации грузов, обеспечивающих им стратегическое конкурентное преимущество на рынке. Даже если поставщики логистических услуг занимают лидирующие позиции в своей деятельности, производители, как правило, все равно обладают более развитыми в концептуальном и практическом смысле системой контроля над качеством логистического обслуживания, стандартами оценки результатов и опытом бизнеса. Взаимная привлекательность партнеров в известной мере зависит от способности и готовности поставщиков услуг применять творческие, передовые методы для разрешения проблем производителей, а также от их желания перенимать богатый опыт производителей в управлении качеством и оценке результатов деятельности. В этом смысле путем объединения идеологий бизнеса партнеры поддерживают и взаимно дополняют друг друга особенно в том, что касается выработки единого стратегического подхода к системному улучшению логистического процесса. Для быстрого достижения заметных результатов деятельность союза начинается постепенно, с решения относительно небольших задач. Важно, чтобы первые успехи проявились наглядно, тогда у партнеров возникнет интерес к укреплению ключевых взаимодействий и уверенность в пользе сотрудничества. Для союзов, объединяющих производителей с поставщиками материалов, начинать с малого означает, что они не сразу идут на крупные инвестиции в информационные технологии. Традиционные системы коммуникаций работают успешно и вполне позволяют поддерживать ключевые связи. Главное — создать союз в его простейшем виде, а когда он начнет приносить отдачу, постепенно отлаживать его путем внедрения более изощренных технологий. Поддержка жизнеспособности союза. Жизнеспособность союза зависит от трех ключевых факторов: выработки совместных стратегических и оперативных целей, взаимной оценки результатов и наличия формального или неформального механизма обратной связи. Стратегические и оперативные цели определяются сообща при образовании союза. Для успешного долгосрочного развития такие цели следует часто пересматривать, обновлять и дополнять. Например, если производитель разрабатывает новый продукт, то перед партнерами ставятся соответствующие общие задачи, особенно в связи с завоеванием позиций на рынке. Формулировка такой задачи должна отчетливо обозначить ведущую роль партнеров в продвижении нового продукта на рынок и обеспечении ему благожелательного приема у потребителей. Общие цели выражаются в конкретных показателях, поддающихся непрерывному контролю и оценке. Используемые показатели и периодичность их измерения также согласовываются между партнерами. Оценки должны быть двусторонними, т.е. отражать обоюдные усилия. Довольно часто оценки взаимодействия между производителем и поставщиками опираются на показатели, характеризующие главным образом работу поставщиков, такие как своевременность поставок и качество. В одном из исследований предложен обобщенный показатель результативности союзов— совокупный запас системы. Производители осознают, что сокращение запасов важно для всех партнеров. Раньше производители уменьшали объем своих запасов, «выталкивая» их обратно поставщикам материалов. Показатель совокупного запаса системы отражает интересы всех партнеров и тем самым обеспечивает реальное сокращение запасов, выгодное всем сторонам. Обратная связь, необходимая для обмена информацией о результатах логистической деятельности, может осуществляться формальными и неформальными методами. Ежегодные обзоры и отчеты дают формальные оценки деятельности союзов. Такие обзоры посвящаются главным образом анализу и обновлению стратегических целей. Ежеквартальные или ежемесячные обзоры носят не столь формальный характер, как ежегодные, и их подготовкой занимаются высшие руководители компаний-партнеров. В них внимание уделяется отслеживанию и пересмотру как стратегических целей, так и оперативных показателей. Такие обзоры позволяют своевременно вносить изменения в оперативную деятельность, если это требуется для достижения стратегических целей, и вообще создают условия для непрерывного улучшения. Еженедельные или ежедневные обзоры практикуются во всех союзах на неформальной основе. Эти обзоры диктуются потребностью поддержания ключевых связей и служат средством решения проблем и определения потенциальных возможностей улучшения. Они играют важную роль в преодолении и избежании конфликтов и позволяют наладить тесные деловые отношения на основе ключевых взаимодействий. Хотя этот процесс носит, как правило, неформальный характер, механизм разрешения проблем зачастую разрабатывается весьма детально. Например, в ряде союзов между производителями и поставщиками, предприятия которых расположены в разных местах, партнеры имели специальные списки персональных контактов между каждым заводом и сервисным центром или складом. Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации Организации проектируются для формирования структуры, подчиненной интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, действующем рационально и целенаправленно, имеющем априори установленную цель и методы достижения цели. Актуальность проектирования вызвано увеличивающейся сложностью управления организациями. необходимостью применения научно обоснованных методов для реализации функций управления логистикой и специализацией управленческого труда. Более полное определение организации включает следующие его аспекты: 1) группировка задач с целью определения видов работ; 2) группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например, в отделения; 3) делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления; 4) создание такого психологического климата в организации, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации; 5) проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффективность процессов принятия решений, контроля и координации; 6) построение такой организации, которая чувствительна к изменениям факторов внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством инноваций. Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних — к более современным направлениям — изучение структуры, функционирование и эффективность деятельности организации. В любом случае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. Очень важно избежать недостатков, когда при работе организации решения будут приниматься несвоевременно и необоснованно из-за того, что лица, принимающие решения, перегружены; будет отсутствовать информация, необходимая для принятия решений; решения будут приниматься не тем руководителем или не на соответствующем уровне; организационный климат не будет стимулировать высокую эффективность работы. К отклонениям и разногласиям приводит отсутствие единой основы для выполнения логистических функций. Например, может отсутствовать единая политика найма и оплаты труда, обслуживания клиентов. Неудовлетворительная координация работы подразделений обычно связана с недостаточно согласованными целями. При этом сотрудники структурных подразделений имеют разные системы приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные действия. Примером являются действия руководителя транспортного отдела, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление заказа клиента задерживается до формирования полной партии отгрузки. При этом может создаваться впечатление эффективного выполнения транспортной функции, однако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупателей могут значительно превышать размер снижения транспортных расходов; Далее, если в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Например, установка компьютера до того как приобретено ее программное обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдела сбыта, по обеспечению физического наличия товаров в местах продаж; если нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, поскольку работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой. Например, отдел обслуживания клиентов устанавливает новые стандарты логистического обслуживания, предполагая, что руководители других подразделений проинформируют исполнителей об изменении требований. Руководители производственного подразделения, со своей стороны, могут считать, что это должны сделать сотрудники отдела обслуживания клиентов. Подобные ситуации могут складываться и на более высоких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в политике логистического обслуживания; недостаточно экономична система координации. Координация может осуществляться через специальный персонал, посредством личного контроля, совещании, инструкции, постановки целей оперативных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и дорогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже уровень координации удовлетворителен, ее стоимость может быть снижена путем перегруппировки работ. Отрицательно влияет на функционирование организации возможность возникновения конфликтов. Если члены организации часто вступают в конфликт друг с другом, единство действии становится все менее возможным. Хороший организационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды снижает эффективность работы. Организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям. Ошибки в основном связанны с применением старых приемов к решению новых проблем, когда не осознаются изменения проблем или недостаточно мобилизуются ресурсы на решение новых задач. Организация должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В многопродуктовой компании, где несколько бизнес-подразделений выходят на различные рынки, организация каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев структура организации не влияет на стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широко, в общем виде. Такой подход имеет свои недостатки, так как не позволяет определить критерии установления действительно необходимых функций и видов деятельности.
|