Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации

Несмотря на то, что установление целей всей компании или ее от­дельных звеньев обычно не рассматривается как проблема организации, остановимся на определении целей, поскольку задачей управления явля­ется их достижение.

Если мы ставим перед собой задачу ухудшения организации, не уточ­нив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения не­нужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Цель— это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую логистическую функцию и вид деятельно­сти внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эф­фективности и дают общий ориентир для деятельности компании в це­лом.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, на­пример следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто назы­ваются «непосредственными» целями. Такие цели должны увязываться с более долгосрочными целями, намечаемыми на период от 1 года до 5 лет. Последние в свою очередь должны быть согласованы с еще более долгосрочными целями, скажем, на период от 5 до 20 лет. Все они долж­ны быть связаны друг с другом для устранения конфликта между кратко­срочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества об­служивания потребителей, приводящего к снижению прибыли в пер­спективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обос­нованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный пе­риод рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в бо­лее общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т.е. разделяемыми всеми работниками ком­пании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной до­говоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей. Если цели не сформулированы или не­понятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компа­нии, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласова­ния целей. Формальное установление целей позволяет дать точное опре­деление критериев оценки логистической деятельности компании в це­лом.

Основной целью компании является получение устойчивой прибыли. Социальные цели, например уровень благосостояния ее работников, не вытекают непосредственно из мотива прибыли, но обычно соответст­вуют определенному диапазону ее уровня. Подобным же образом от­дельные компании должны учитывать общенациональные приоритеты и уровень благосостояния общества, которые могут выступать как ог­раничительные факторы.

Однако высшие руководители редко объясняют низкий уровень при­были ссылкой на приоритет других целей, за исключением случаев, ко­гда эти другие цели им навязаны: например, руководство авиакомпании может заявить, что ее убытки возникают в основном из-за требований правительства поддерживать регулярное сообщение по невыгодным маршрутам независимо от количества пассажиров.

В любом случае рост прибыли для большинства компаний является основным смыслом их деятельности.

Для того, чтобы выполнять единственную функцию — обеспечение прибыли компании, — создаются специальные подразделения, разраба­тываются методы снижения общих затрат и роста прибыли. Поэтому прибыль остается главной целью, даже если руководство рассматривает ее просто как одну из целей одинаковой важности.

Каждое бизнес-решение должно быть нацелено на снятие какой-либо проблемы, а правильное решение проблемы — то, которое дает макси­мум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях. Тот факт, что деятельность руководителя заключается в принятии решений, означает, что менеджеры всегда имеют свои внутренние цели, если они не установлены более высокой инстанцией. Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установле­ние неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к большим расходам ресурсов, чем неэф­фективное решение правильно сформулированной проблемы.

Другим способом рассмотрения проблемы целей является утвержде­ние, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают осложнения.

Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (если говорить о конечных це­лях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непре­рывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согласуются с целями следую­щего уровня; такая несогласованность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Каждый работник компании сознает, что прибыльность является необходимым условием ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.

Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть най­дены равноэффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достиже­ния конечной цели.

Цели каждого подразделения могут быть согласованы с целями ком­пании, но рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться проти­воречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, на­пример предотвращение взаимной конкуренции подразделений.

Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оператив­ную, простую, наиболее производительную распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может ока­заться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, под­дающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (напри­мер, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т.е. какая комбинация оптимальна.

На практике конфликт целей разрешается различными способами. Выбирается только одна цель, что может привести либо к возмож­ной потере достижений в других сферах (по другим критериям), либо к полному игнорированию других целей. Для выбора одного из двух наборов целей может быть использован расчет, представленный в табл. 6.

Таблица 6