![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
Примечание. В графе 1 оцениваются различные последствия двух альтернатив. В графе 2 взвешивается относительная важность различных последствии, сумма весов должна быть равна 10. В графе 3 устанавливаются относительные оценки альтернатив по шкале от 1 до 3 для сопоставления их вклада в различные последствия; наивысший возможный вклад получает оценку 3. В графе 4 производится перемножение веса (графа 2) на вклад (графа 3), дающее окончательную оценку. Такой подход возможен, когда рассматриваемые цели являются промежуточными, т.е. средствами достижения целей более высокого уровня. В этом случае соотношение их весов может отражать относительную ожидаемую эффективность достижения целей более высокого уровня. Табл. 1 иллюстрирует ситуацию выбора между целями: расширение сети сбыта компании путем создания собственных филиалов либо путем аренды предприятий других компаний. Факторы, по которым различается влияние этих двух целей на долгосрочную прибыль, называются дифференциальными последствиями и приводятся в графе 1. Оценки относительной важности этих последствий для долгосрочной прибыли приводятся в графе 2. В графе 3 две конкурирующие цели ранжируются по шкале от 1 до 3 в зависимости от их вероятного вклада в различные последствия (3 балла означают наивысший вероятный вклад). Графа 4, получающаяся перемножением граф 2 и 3, дает оценку каждой цели по каждому из последствий; В рассматриваемом примере суммарная оценка цели «аренда» составляет 28 по сравнению с 19 для «собственных филиалов». Безусловно, такая таблица содержит ряд спорных предпосылок и поэтому может служить скорее основой для обсуждения, чем для получения окончательного ответа. Например, веса и оценки последствий можно варьировать с целью изучения их влияния на конечные оценки. Такой «анализ чувствительности» полезен и может лежать в основе обсуждения целей. Оценивается относительная полезность целей и дается ответ, в какой степени цель А и цель В достигаются в заданный срок при ограниченном расходе ресурсов. Задавая такой вопрос при варьировании предлагаемых расходов, легче оценить их относительную полезность. На каждой стадии достижения одной цели оцениваются возможные изменения в отношении других целей для приближения к оптимальному их сочетанию. Суждения такого рода близки к экономической теории предельной полезности, которая предлагает достижение такой комбинации факторов, когда дальнейшее перераспределение ресурсов уже не увеличивает общей полезности. Однако следует иметь в виду, что не всегда можно легко перераспределять ресурсы с одной цели на другую, поскольку сами ресурсы могут оказаться невзаимозаменяемыми. Возможна ситуация, когда одна цель выбирается в качестве основной, а все другие рассматриваются как ограничения. Ограничением называется такое требование, которое не может быть нарушено ни в коем случае и превышение которого не приносит полезного эффекта. С другой стороны, требование является «целью», если оно может быть нарушено (хотя и ценой повышения затрат) или если его превышение дает эффект. Некоторые ограничения могут быть заданы неявно: например, заказ на доставку не может выполняться ценой снижения безопасности доставки. Другие ограничения могут задаваться в явной форме: например, целевая установка «снижение затрат» не должна влиять на качество логистического обслуживания потребителей. Исходя из предположения, что компания стремится выжить и быть прибыльной, мы можем рассматривать процесс установления целей компании как определение такого состояния дел, которое и желаемо и достижимо. Этот процесс включает: 1. Исторический обзор ситуации как основу для «ретроспективной проекции», т.е. для построения картины вероятного будущего при отсутствии заранее планируемых перемен. Такая ретроспективная проекция является основой для определения возможностей, а также вероятных проблем и трудностей. Такой обзор может охватывать тенденции и факторы внешней среды, способные влиять на компанию, например государственное регулирование экономики, демографические и социальные перемены; тенденции развития отрасли, например изменение спроса, распределительно-сбытовых мощностей, издержек и условий конкуренции; в) обзор эффективности функционирования компании, включая оценку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкуренции и издержек. 2. Перечисление возможных целей, именуемое «целевая проекция». 3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. В зависимости от возможности выработки стратегии, преодолевающей этот разрыв, определяется степень необходимой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей. 4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Там, где основополагающие знания о будущем достаточно надежны, целесообразно точное следование выработанной стратегии или плану. С другой стороны, если имеется набор возможных ситуаций, рекомендуется составлять ситуационные планы, например, если правительство примет законы по охране природы, мы будем делать так, а если не примет — иначе. Другими словами, если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных «состояний среды», то для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы. Наконец, если будущее совершенно неопределенно, требуется большая гибкость. Если неизвестное будущее рассматривать как временное явление, необходимо придерживаться правила максимальной мобильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с некоторого определенного момента в будущем, то следует отдать предпочтение краткосрочным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неопределенной. Стратегия — это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность — степень соответствия стратегии целям: избыточность — степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис.49. Рис. 49. Сопоставление целей и стратегии. Таким образом, если стратегия — это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состоя ние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (А. Чандлер). И. Ансов сводит цели компании к определению порогового (минимального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им концепции бизнес-деятельности фирмы он объединяет и цели и стратегию. I. Цели: эффективность инвестиций: пороговое значение — 10%, цель— 15%; темп роста объема продаж: пороговое значение — 5% в год, цель —10%. II. Стратегия: 1) состав продукции: основные химикаты и лекарства; 2) способ роста: ухудшение продукции и концентрическая диверсификация; 3) конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности; 4) синергия: использование исследовательского потенциала компании и производственной технологии. Таким образом, И. Ансов утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая рынки, для обслуживания которых предназначаются ресурсы; направление роста, на котором концентрируются ресурсы; конкурентные преимущества как главный ресурс; финансовый потенциал; резервы сырья; производственные мощности; патенты; репутация компании; компетентное руководство; сеть распределения продукции; ожидаемую синергию. Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия — это дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определенного типа. Если мы определим политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия в условиях, когда интересы людей не совпадают», то определение целей и стратегии является в какой-то мере политической задачей. Компания должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что менеджеру не остается места для маневра. Достижимость самих целей с точки зрения времени и издержек может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые планы оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть. В общем, руководство ищет концепцию бизнес-деятельности компании, которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стратегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Говоря коротко, организационно-административные принципы построения компании определяются ее целями и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в какой он способствует реализации целей и стратегии компании. Если цели компании можно разделить на независимые подцели, соответствующие обособленным бизнес-единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий, в конечном итоге, связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей деятельности по логистическому обслуживанию понимаются «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В конечном счете, организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним, прежде всего через придание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых, в свою очередь, приводит к необходимым организационным переменам.
|