![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Основные параметры проектирования организаций
При проектировании структуры организации важнейшее значение имеют следующие вопросы: насколько может и должна быть сохранена формальная иерархическая структура при ориентации на процесс логистического обслуживания потребителей; каким образом должна быть структурирована организация, чтобы осуществлять комплексное управление глобальным процессом логистического обслуживания без чрезмерной бюрократизации. Сущность проектирования организации состоит в оперировании набором параметров, определяющих уровни разделения труда и координации. Некоторые из них относятся к проектированию индивидуальных позиций, другие — к проектированию суперструктуры (всей отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи — к проектированию конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые — к проектированию системы принятия организационных решений. Рассмотрим перечень основных параметров структурного проектирования в их соотношении с координационными механизмами. Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор, пока у работника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но не вертикально. «Обогащение содержания труда» представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих— горизонтальном и вертикальном — направлениях. Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с помощью набора операционных, рабочих и должностных инструкций, правил, установлении. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются как бюрократические, структуры противоположного типа— как органические. Тренинг — это использование для установления и стандартизации навыков и знаний формальных инструктивных программ, необходимых сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий. Тренинг и формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда организация стремится к стандартизации поведения работников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности. Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям, а менеджмент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму убеждений. Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для создания структурных единиц начального и последующих уровней. Группировка способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной подгонки. Используемые для группировки различные базы, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения, могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Первый из них (рис. 50) относится к способам сочетания разнообразных, необходимых для производства товаров или услуг процессов в единую цепочку управления, второй (рис. 51) имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на определенные конечные продукты, услуги или рынки. На основе какого критерия следует производить группировку? Во-первых, это связи внутри процесса логистического обслуживания, или «взаимозависимости». Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в процессе обслуживания, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу. Во-вторых, это процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например, комплектовщики, собирающие различные заказы). В некоторых случаях объединение их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом между работниками, а также способствует совершенствованию трудовых навыков. В-третьих, это взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ, обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу. И, наконец, это социальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием для их объединения. Для группировки на основе функций первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в несколько меньшей степени — социальные взаимозависимости (в том смысле, что люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу). Функциональная группировка способствует специализации, позволяя, например, назначить менеджером группы специалистов человека одной с ними профессии. Но объединение по функциональному основанию несколько сужает перспективы, фокусируя внимание скорее на средствах, а не на результатах деятельности. В то же время группировка по признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить степень координации процесса труда, но ценой специализации на основе процесса или масштаба. В целом рыночная группировка ограничивает возможности выполнения специализированных или многократно повторяющихся заданий и требует высоких затрат. Одновременно она не позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства, а также предполагает дублирование ресурсов. Однако организация получает возможность выполнения относительно разнообразных задач, облегчается ее «переналадка» от одной задачи к другой в соответствии с потребностями конечных рынков. В этой связи если для организации существенное значение имеют взаимозависимости внутри процесса логистического обслуживания, которые не могут быть усилены посредством стандартизации, она предпочтет скорее рыночную группировку, что позволит добиться повышения действенности взаимной подгонки и прямого надзора. Но если процесс обслуживания имеет разовый, нерегулярный характер и если стандартизация легко может вобрать в себя важнейшие взаимозависимости логистического процесса или же существенное значение имеют процессуальные взаимозависимости или зависимости масштаба, то организация будет склоняться в сторону специализации или группировки на функциональной основе. Рис. 50. Группировка на функциональной основе: культурный центр. Рис. 51. Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады. Для небольшой организации существенное значение имеет вопрос порядка группировки. Подобно тому, как один из методов укладки дров в костер («колодец») предполагает, что поленья располагаются сначала в одном направлении, а потом в другом, так и в процессе проектирования организации могут изменяться основания группировки, что позволяет учесть все многообразие существующих взаимозависимостей. Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Мы не используем здесь эквивалентный термин «норма управляемости», поскольку в определенных случаях в организации целесообразно наличие малых единиц даже в отсутствие строгого прямого контроля. Например, в тех случаях, когда эксперты координируют свою деятельность экстенсивным образом на основе взаимной подгонки (инженерная команда в космическом агентстве), они группируются в малые организационные единицы. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой нормой управляемости несмотря на сравнительный недостаток прямого контроля. Напротив, когда процесс труда является высоко стандартизированным, например, через формализацию, размер организационных единиц может быть достаточно большим, поскольку потребность в прямом контроле невелика. На конвейере деятельность десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые операции регламентируются жесткими инструкциями. Для стандартизации выпуска применяются плановые и контролирующие системы, которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены (например, необходимость просверлить отверстия диаметром именно в 3 см), и системы контроля над исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после того, как они состоялись (например, объем продаж в подразделении должен ежегодно возрастать на 10%). Способы связи относятся к серии механизмов, используемых для интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма. Объединяющие позиции — это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инженером и руководителем отдела закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю силу убеждения, умение вести переговоры для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию. Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором — постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес темы. Менеджеры-интеграторы — сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет). Пример такого рода ситуации — менеджер торговой марки, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами. Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне организации некоторые взаимозависимости являются постоянными. На рис. 52 приведены различные способы использования подобных «остаточных взаимозависимостей». Так, на различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы, позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже рассмотренных приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Например, между функциональным и рыночным основаниями (когда рынки одного типа соотносятся с рынками другого типа. скажем, региональный рынок с рынком определенного товара), что достигается с помощью создания двойной структуры властных полномочий. Данная структура предполагает, что два (или более) менеджера, организационные единицы или индивида совместно и на равноправной основе отвечают за принятие определенного рода решений. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, (рис. 53) и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Подвижные матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях, когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости), но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных проектных командах, как это происходит в NASA (рис. 54). Рис. 52. Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости. Рис. 53. Постоянная матричная структура в международной фирме. Рис. 54. Подвижная матричная структура в программе NASA по метеорологическим спутникам. Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в одной точке, называют централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная децентрализация структуры. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Также выделяют селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре). Выделяются 6 форм децентрализации: 1) горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации; 2) ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ; 3) ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть решений, затрагивающих их подразделения; 4) вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры; 5) селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии; 6) чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.
|