Основные параметры проектирования организаций

При проектировании структуры организации важнейшее значение имеют следующие вопросы: насколько может и должна быть сохранена формальная иерархическая структура при ориентации на процесс логи­стического обслуживания потребителей; каким образом должна быть структурирована организация, чтобы осуществлять комплексное управ­ление глобальным процессом логистического обслуживания без чрез­мерной бюрократизации.

Сущность проектирования организации состоит в оперировании на­бором параметров, определяющих уровни разделения труда и координа­ции. Некоторые из них относятся к проектированию индивидуальных позиций, другие — к проектированию суперструктуры (всей отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи — к проекти­рованию конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые — к проектированию системы принятия организационных решений. Рас­смотрим перечень основных параметров структурного проектирования в их соотношении с координационными механизмами.

Специализация работ относится к определению числа заданий, вы­полняемых сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие за­дания могут специализироваться по горизонтали, до тех пор, пока у ра­ботника не остается небольшое число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но не вертикально. «Обогащение содержания труда» представляет собой укрупнение рабочих заданий в обоих— горизон­тальном и вертикальном — направлениях.

Формализация поведения представляет собой стандартизацию про­цесса труда с помощью набора операционных, рабочих и должностных инструкций, правил, установлении. Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация, определяются как бюрократические, структуры противоположного типа— как органиче­ские.

Тренинг — это использование для установления и стандартизации на­выков и знаний формальных инструктивных программ, необходимых сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий. Тренинг и формализация являются основными параметрами-субститутами в случа­ях, когда организация стремится к стандартизации поведения работни­ков. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельно­сти.

Индоктринация представляет собой программы или методы стандар­тизации норм деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным идеологическим потребностям, а менедж­мент мог бы полагаться на них при принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как своего рода пара­метр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее отличие состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и при­обретают форму убеждений.

Группировка организационных единиц предполагает выбор основа­ния для создания структурных единиц начального и последующих уров­ней. Группировка способствует координации, так как обеспечивает кон­троль над деятельностью сотрудников, выполняющих различные зада­ния, распределение между ними ресурсов, определяет единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаим­ной подгонки. Используемые для группировки различные базы, такие как рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения, могут быть сведены к двум фундаментальным принци­пам: выполняемая функция и обслуживаемый рынок. Первый из них (рис. 50) относится к способам сочетания разнообразных, необходимых для производства товаров или услуг процессов в единую цепочку управ­ления, второй (рис. 51) имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на определенные конечные продукты, услуги или рынки. На ос­нове какого критерия следует производить группировку? Во-первых, это связи внутри процесса логистического обслуживания, или «взаимозави­симости». Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в процессе обслуживания, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в одну группу. Во-вторых, это процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках раз­личных рабочих процессов (как, например, комплектовщики, собираю­щие различные заказы). В некоторых случаях объединение их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом между работниками, а также способствует совершенство­ванию трудовых навыков. В-третьих, это взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ, обслуживающий тех­нику персонал может быть объединен в одну группу. И, наконец, это со­циальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда мо­жет послужить основанием для их объединения. Для группировки на ос­нове функций первостепенное значение имеют взаимозависимости про­цесса и масштаба и в несколько меньшей степени — социальные взаимо­зависимости (в том смысле, что люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу). Функциональная группировка спо­собствует специализации, позволяя, например, назначить менеджером группы специалистов человека одной с ними профессии. Но объедине­ние по функциональному основанию несколько сужает перспективы, фо­кусируя внимание скорее на средствах, а не на результатах деятельности. В то же время группировка по признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить степень координации процесса труда, но ценой специализации на основе процесса или масштаба. В целом рыночная группировка ограничивает возможности выполнения специализирован­ных или многократно повторяющихся заданий и требует высоких затрат. Одновременно она не позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства, а также предполагает дублирование ресурсов. Однако ор­ганизация получает возможность выполнения относительно разнообраз­ных задач, облегчается ее «переналадка» от одной задачи к другой в со­ответствии с потребностями конечных рынков. В этой связи если для ор­ганизации существенное значение имеют взаимозависимости внутри процесса логистического обслуживания, которые не могут быть усилены посредством стандартизации, она предпочтет скорее рыночную группи­ровку, что позволит добиться повышения действенности взаимной под­гонки и прямого надзора. Но если процесс обслуживания имеет разовый, нерегулярный характер и если стандартизация легко может вобрать в се­бя важнейшие взаимозависимости логистического процесса или же су­щественное значение имеют процессуальные взаимозависимости или зависимости масштаба, то организация будет склоняться в сторону специа­лизации или группировки на функциональной основе.

Рис. 50. Группировка на функциональной основе: культурный центр.

Рис. 51. Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады.

Для небольшой организации существенное значение имеет вопрос порядка группировки. Подобно тому, как один из методов укладки дров в костер («колодец») предполагает, что поленья располагаются сначала в одном направлении, а потом в другом, так и в процессе проектирования организации могут изменяться основания группировки, что позволяет учесть все многообразие существующих взаимозависимостей.

Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из которых они состоят. Мы не используем здесь эквива­лентный термин «норма управляемости», поскольку в определенных случаях в организации целесообразно наличие малых единиц даже в от­сутствие строгого прямого контроля. Например, в тех случаях, когда эксперты координируют свою деятельность экстенсивным образом на основе взаимной подгонки (инженерная команда в космическом агентст­ве), они группируются в малые организационные единицы. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой нормой управляемости не­смотря на сравнительный недостаток прямого контроля. Напротив, когда процесс труда является высоко стандартизированным, например, через формализацию, размер организационных единиц может быть достаточно большим, поскольку потребность в прямом контроле невелика. На кон­вейере деятельность десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые операции регламентируются жесткими инструк­циями.

Для стандартизации выпуска применяются плановые и контроли­рующие системы, которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены (например, необходимость про­сверлить отверстия диаметром именно в 3 см), и системы контроля над исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после того, как они состоялись (например, объем продаж в подразделении должен ежегодно возрастать на 10%).

Способы связи относятся к серии механизмов, используемых для ин­тенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.

Объединяющие позиции — это рабочие места, созданные специально для непосредственной координации деятельности двух единиц без при­влечения управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе задачи, выполняемые обычно просто инжене­ром и руководителем отдела закупок; или сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым предприяти­ем и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены официальной властью, но они обязаны использовать всю силу убеждения, умение вести переговоры для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они координируют, к согласию.

Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой институциализированные формы собраний, которые позволяют органи­зовать взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе. В первом случае институционализация носит временный характер, во втором — постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие взаимный интерес те­мы.

Менеджеры-интеграторы — сотрудники, наделенные специальными властными полномочиями по координации деятельности организацион­ных единиц. Как правило, они не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют некоторые существенные пара­метры их деятельности (например, бюджет). Пример такого рода ситуа­ции — менеджер торговой марки, который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и осуществлять марке­тинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами.

Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному за­вершению. Вне зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне организации некоторые взаимозависимости яв­ляются постоянными. На рис. 52 приведены различные способы исполь­зования подобных «остаточных взаимозависимостей». Так, на различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организаци­онные единицы, позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже рассмотренных приемов осуще­ствления связи. Но в каждом случае одно из оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура представ­ляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями группировки. Например, между функциональным и рыночным основа­ниями (когда рынки одного типа соотносятся с рынками другого типа. скажем, региональный рынок с рынком определенного товара), что дос­тигается с помощью создания двойной структуры властных полномочий. Данная структура предполагает, что два (или более) менеджера, органи­зационные единицы или индивида совместно и на равноправной основе отвечают за принятие определенного рода решений. Выделяют постоян­ные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудни­ки остаются на одном и том же месте относительно длительное время, (рис. 53) и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Подвижные матричные структуры часто встречаются в вы­сокотехнологичных отраслях, когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости), но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных про­ектных командах, как это происходит в NASA (рис. 54).

Рис. 52. Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости.

Рис. 53. Постоянная матричная структура в международной фирме.

Рис. 54. Подвижная матричная структура в программе NASA по метеорологическим спутникам.

Децентрализация представляет собой распределение властных пол­номочий по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота вла­сти концентрируется в одной точке, называют централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различны­ми сотрудниками, имеет место сравнительная децентрализация струк­туры. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную де­централизацию (определяется степенью, в какой формальная или не­формальная власть распределяется вне иерархии менеджеров). Также выделяют селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллель­ную децентрализацию (когда право принимать определенные решения предоставляется одной определенной структуре). Выделяются 6 форм децентрализации:

1) горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;

2) ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов ра­бот;

3) ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предос­тавляется право принимать основную часть решений, затрагивающих их подразделения;

4) вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда значи­тельный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;

5) селективную вертикальную и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений распределено между различ­ными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях ие­рархии;

6) чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.