![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Оценка функций
По организации в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 является предпосылкой к проведению оптимизации структуры организации. 3. На основе внешней оценки. Руководством организации может быть приглашен консультант для решения задачи определения целесообразности оптимизации. В зависимости от размеров организации работа может занять до 2-х недель. При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия организации, используются данные об эффективности организаций из других отраслей. В любом случае до проведения оптимизации структуры организации должны быть определены цели и стратегии. Эффективность организации в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема организации сама по себе не гарантирует качество логистического обслуживания потребителей. Отдельные функции могут выполняться персоналом с разным уровнем качества, и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены. В каждом конкретном случае определяется, какие функции и как должны выполняться для повышения эффективности организации, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами улучшения организационной структуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала организации. В общем случае, работа по оптимизации структуры организации включает следующие этапы: 1) формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям организации; 2) предварительная диагностика. Формулирование гипотез; 3) глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов; 4) внедрение. Проверка новых технологий в работе и последующая корректировка. Сначала рассматривается организация в целом, его взаимодействие с потребителями, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области логистики организации могут не затрагиваться оптимизацией, так как их влияние на общую эффективность может быть несущественным. Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба организации: слишком большой парк транспортных средств, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала. Если. при этом взаимодействие организации с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами — ее оптимизация не производится, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта. Выполнение каждой логистической функции в организации может быть осуществлено несколькими способами. В процессе исследования определяется, способ какой надо использовать с учетом существующих традиций организации, расстановки, квалификации и мотивации персонала, а также взаимосвязи технологий. Некоторые допустимые и эффективные по отдельности технологии вместе не могут быть использованы, так как в какой-то части они могут противоречить друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал; какие-то ограничения для выбора накладывает точка зрения руководителя организации. Все существенные факторы рассматриваются в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю организации предоставляется не менее двух вариантов схемы оптимизации с описанием их преимуществ и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий. Согласование отдельных элементов и кадровых вопросов с руководителем организации осуществляется постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки и ресурсы. У руководителя организации на данном этапе возникает соблазн совместить преимущества нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно. Но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, так как проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения. не снижающие качество. В то же время участие руководителя организации в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций. Объем отчета регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда— категорий работников подразделений, но не доводится до уровня должностных инструкций. Внедрение является динамичным процессом, и преждевременная разработка инструкций может его затормозить. По принятому варианту составляется программа внедрения — описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. В программе внедрения детально прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, так как меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.
|