Координация и группировка по отделениям

С ростом организации проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня выс­шего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других под­разделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если организа­ция производит несколько продуктов, которые можно разделить на осно­ве технологии или рынка, организация может быть расчленена на отде­ления по числу продуктов или рынков.

Когда организация производит несколько различных продуктов, воз­можности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть боль­шей, чем работ, общих для всех продуктов, В этих условиях создание от­делений по продуктам может улучшить координацию. Оно подразумева­ет выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделе­ние, отделение красителей.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по гео­графическому признаку, когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производ­ства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции. Например, разделе­ние по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена и по несколь­ким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт — по географическому признаку. С созданием отде­лений остается проблема достижения координации как между отделе­ниями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализирован­ной функции.

Функциональная организация хороша, когда осуществляется произ­водство и продажа узкого ассортимента однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема возникает при разнообразии продуктов. Если компания обслуживает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то организация произ­водства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если компания сохраняет функциональную структуру, могут значительно вырасти объемы функциональных подразделений. Даже ес­ли вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать коорди­наторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение компании на отделения.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных тех­нологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если раз­личные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отде­лений по сравнению, например, с матричной организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов. Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной' орга­низации, за исключением полностью централизованных функций, на­пример финансов. Но для достижения координации организация может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения орга­низации могут быть сгруппированы по продуктовому признаку. Но внутри каждого из них может применяться матричная структура, а под­разделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда организация имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.

Итак, функционально организованная компания с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затрудне­ния в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерар­хии для достижения координации между функциями может привести к запаздыванию реакции на необходимые перемены и оказаться неэффек­тивным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному сниже­нию управляемости и эффективности. Организация, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли могут быть разрешены в рамках иерархи­ческой функциональной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений. производящих продукцию или торгующих по всему миру, может ока­заться неудовлетворительной, поскольку координация между такими от­делениями может быть недостаточной. Возникает необходимость орга­низации управляющих комитетов, ответственных за координацию дея­тельности отделений. Безусловно, организация может иметь междуна­родные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка. Однако даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 2. При такой схеме менеджер зарубежного филиала, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире ор­ганизации главному менеджеру по продукту и главному менеджеру по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схема именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.

Рис. 2. Решетчатая структура как пересечение ответственности.

Такое решение противоречит классическому принципу единства ру­ководства, но все-таки может оказаться лучшим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероят­ность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из руководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для нескольких служб, а общий координатор за­нимает высокое положение в иерархии управления и далек территори­ально.

Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий

По мере роста организации и превращения ее из предприятия, руко­водимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец должен передать часть функции другим работникам. Одновре­менно он делегирует часть своих полномочии. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать рас­поряжения от имени организации. По этому определению источником полномочии являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

А. Файоль определил полномочия как «право отдавать приказы и тре­бовать повиновения» и проводил различие между официальными полно­мочиями руководителя, «полученными по должности», и авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоин­ства, способность быть лидером, прежние заслуги».

Основная проблема заключается в определении объема официаль­ных, или формальных полномочий, делегируемых каждому работнику организации. Реализация полномочий происходит в форме определен­ной деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако на практике работы не бывают определены с достаточной точностью, их укрупненная группировка яв­ляется лишь ориентиром в определении объема делегированных пол­номочий. Работник может выполнять группу работ в соответствии с ор­ганизационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившую­ся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут при­ниматься руководителями, далекими от данного подразделения. Так, например, вся деятельность по сбыту в регионе подчинена одному ме­неджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочия прини­мать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в хо­де выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегиро­вание полномочий. Руководитель централизованной службы снабжения может быть наделен всеми полномочиями по закупкам с целью получе­ния экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире ор­ганизации может быть наделен полномочиями обеспечить координацию в масштабах организации по одной функции, например учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключевым», полномочия принимать его получают руководи­тели более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномо­чий происходит не часто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важные различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.

Известны различные рекомендации по делегированию полномочий. X. Штиглиц утверждает, что полномочия «предпринимать действия или побуждать к ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия». Современная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а также Г. Кунцем и С. Доннелом: «Наиболее важный руководящий прин­цип делегирования полномочий состоит в том, что они должны делеги­роваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие менеджеры пытаются разгра­ничить и определить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих под­чиненных, а затем уже полномочия, необходимые для решения постав­ленных задач».

К сожалению, установление обязанностей подчиненных до того, как проанализированы последствия наделения их соответствующими пол­номочиями, может оказаться нецелесообразным. После такого рассмот­рения может быть улучшено любое первоначальное распределение це­лей.

Существует опасность, что на менеджера будет возложена ответст­венность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль над факторами, определяющими результаты, минимален. Поэтому полномо­чия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы неверно возложить ответственность за стоимость материалов на менеджера производства, если он не имеет полномочий по приобретению материа­лов, за исключением утверждения спецификации на них. Однако нередки ситуации, когда менеджер для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходи­мых полномочий.