![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Децентрализация и создание отделений
Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию — как тенденцию лишать этих полномочий. Организация, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Л. Аллен проводит различия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга. Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Л. Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому». Центральный аппарат управления должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утверждать структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты; контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы. Преимущества от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях. Такой принцип делегирования полномочий имеет ряд преимуществ. Это — экономия на масштабах деятельности. Так, автомобильная компания может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль над разработкой моделей. Далее это — координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы. Характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись, центральным руководством. Однако всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных менеджеров будут ограничены только поддержанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений. Пример. Одна компания учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела ограничения. Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам делегируются определенные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать: а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.; б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, например, в случае угрозы остановки производства; в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компании; г) заказы на подписные издания и книги: д) заказы на садовый инвентарь; е) заказы на личные приобретения работников. Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых). Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимоотношений производства с ЦОС. Степень диверсификации производства является основным фактором, определяющим группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если организация состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что компании, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная компания организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок; не связаны друг с другом по технологической цепи; работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями компании, — тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы. С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности менеджеров отделений, поскольку более активные и грамотные скорее получают большие права. Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Дженерал моторе», назван «централизованная координация и децентрализованное руководство». При таком варианте каждое отделение представляет собой центр прибыли, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в компании-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения утверждают в штаб-квартире компании основные проекты инвестиций, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты. Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Как говорит А. Файоль, «полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по-существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность». Под ответственностью может подразумеваться обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило выполнять необходимую работу». Однако Л. Аллен определяет ответственность просто как умственную и физическую деятельность, ожидаемую от человека. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии просто создает дополнительную ответственность, но не освобождает от нее передающего. Если же ответственность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть передана. В данном разделе используется первое определение. поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой. Особое внимание определению ответственности руководителя уделяет классическая школа. Подчеркивается значение ее письменного закрепления. Например, Э. Бреч пишет: «Распределение ответственности руководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафиксировано в виде должным образом составленных формулировок — должностных положений или инструкций. Это единственное практическое средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство организации». Беннег различает должностные инструкции для руководящего работника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя: «...В первых значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные задачи и обязанности), и больше внимания — обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание организации, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий (местоположению данной должности в организационной структуре), а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должностной позиции». Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений. Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасности перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей. До тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность. Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах. Четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц. Подробные должностные инструкции могут использоваться как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредственных руководителей меньше оснований для вмешательства в его работу. Это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для формирования собственных методов выполнения работы, отвечающих в то же время требованиям официальной инструкции. Таким образом, должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода сверхруководству». Беннет приводит следующие разделы служебных инструкций: 1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач. 2. Служебные обязанности и/или ответственность (другие названия: «Главные», «Специфические» или «Основные служебные обязанности и/или ответственность», «Основные виды деятельности»). В этом разделе перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответственности данного должностного лица. 3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанавливает границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица. Некоторые называют этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соответствии с которой работает руководитель. Так как многие компании считают, что ответственность и полномочия взаимозависимы, разделы «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия» во многих описаниях объединяются в один большой раздел. 4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчетные» или «Рабочие отношения», «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах организации: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными. 5. Другие разделы. В некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых — помочь оценить выполняемую должностным лицом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения». Стандарты исполнения обычно имеют: 1) заголовок, который должен включать название должности, перед кем ответствен, шифр (код) должности, кем утверждена, дату утверждения; 2) перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...»; 3) раздел, называемый «Специальные обязанности», определяющий задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания; 4) ограничения — перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или решением которых он не должен заниматься, так как ими занимаются другие; 5) список непосредственных подчиненных; 6) перечень функциональных контактов с другими руководителями или штабными службами, с которыми он должен контактировать для координации деятельности в общих областях; 7) перечень всех комитетов, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без права голоса. Пример. Президент Ф. Рузвельт отказался распределить формальную ответственность между учреждениями его правительства. Это привело к конфликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благодаря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует увеличению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе Недостатками должностных инструкций является их неадекватность действительности. В немногих из них говориться о целях должности, еще реже — о том, как будет оцениваться выполнение работы. Недостаточно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому многие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие полномочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика организации определяет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласовано с несколькими людьми, то какие же именно полномочия по принятию решений переданы подчиненному? Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая организация подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже над президентом. Некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая формализация организации делает ее менее гибкой, в то время как именно гибкость может оказаться первоочередной потребностью. Приведем примерную схему ответственности. Должность — директор по сбыту. Кому подчиняется — исполнительному директору. Ответственен за: 1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы; 2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы; 3) разъяснение политики совета директоров руководству отделов рекламы и сбыта, когда эта политика неясна; 4) обеспечение того. чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной советом директоров: 5) периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рекламы с целью минимизации издержек; 6) представление на одобрение совета директоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, которые диктуются результатами исследований или изменениями условии сбыта. 7) представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности политики сбыта и рекламы. Специальные служебные обязанности: 1) подготовка бюджетов — затрат на сбыт и рекламу; 2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу; 3) выполнение обязанностей члена совета директоров Непосредственные подчиненные — управляющий по сбыту; управляющий рекламой, управляющий делами, руководитель исследований по сбыту.
|