Виды организационных конфигураций

Рис. 55. Основные воздействующие на организацию импульсы.

Предпринимательская организация (рис. 56) является предельно простой структурой — единственная организационная единица, вклю­чающая в себя одного или нескольких высших менеджеров, один из ко­торых доминирует над остальными, и группу операторов, выполняющих основную работу. Поведение такой организации в наименьшей степени формализовано, роль планирования, тренинга и особых приемов под­держания связей минимальна. Отсутствие стандартизации означает, что ее структура органична, а потому потребность в штатном аналитике не­значительна. В предпринимательской организации необходимы лишь не­сколько менеджеров срединной линии, поскольку основная координация деятельности осуществляется на апексе. В целях сохранения размеров численность вспомогательного персонала сведена к минимуму. Такая ор­ганизация отличается высокой гибкостью.

Рис. 56. Предпринимательская организация,

Необходимость поддержания гибкости обусловливается динамичностью среды, когда решения принимаются зачастую ин­туитивно, поскольку лишь таким образом организация может «перехитрить» бюрократию. Однако это возможно лишь в том случае, если внешняя среда и система ло­гистического обслуживания достаточно просты. В противном случае высшее руководство не в состоянии удерживать в своих руках основной объем властных полномочий. Такие организации обычно весьма «молоды», отчасти потому что время подталкивает структуру к бюрократии, отчасти из-за того что исключительная простота структуры делает ее уязвимой и в итоге приводит к распаду организации. Большинство пред­принимательских организаций невелики по размерам, поскольку увели­чение организационных масштабов также подталкивает их в сторону бюрократизации. Не столь уж редко высшее руководство намеренно со­храняет скромные размеры организации, чтобы не потерять личный кон­троль над нею.

Классический вариант такой конфигурации — небольшая предпри­нимательская фирма, управляемая и жестко контролируемая лично владельцем. В некоторых случаях, правда, под руководством сильного лидера организация может увеличиваться в размерах. Организации предпринимательского типа можно обнаружить и в других секторах. например, сильный лидер некоего министерства может лично контро­лировать ряд агентств, причем зачастую таких, которые были основаны при его непосредственном участии. Иногда в критических условиях крупные организации временно возвращаются к предпринимательской форме, что увеличивает шансы сильного лидера на удержание ее «на плаву».

Механистическая организация — порождение промышленной революции, когда рабочие места стали высокоспециализированными, а сам процесс труда был в значительной степени стандартизирован (рис. 57). В отличие от предпринимательской механистическая орга­низация имеет развитую административную систему. Во-первых, она требует крупной техноструктуры, ответственной за разработку и под­держание систем стандартизации (в особенности тех из них. которые формализуют ее собственное поведение и планирование действий). Благодаря зависимости от этих систем техноструктура приобретает значительную неформальную власть, выражающуюся в ограниченной горизонтальной децентрализации, отражающей импульс к рационали­зации. Для контроля над высокоспециализированной деятельностью операционного ядра требуется иерархия менеджеров срединной ли­нии. Такая иерархия на всем своем протяжении структурируется на функциональной основе, где, собственно, и находятся реальные меха­низмы координации. А потому структура тяготеет к высокой верти­кальной централизации.

Рис. 57. Механистическая организация.

Высшее руководство в механисти­ческой организации поддерживает цен­трализованный контроль лишь в том случае, если и внешняя среда, и произ­водственная система в достаточной мере просты, причем последняя регу­лирует деятельность операторов, но сама не является автоматизированной. В самом деле. Организации подобного типа более всего соответствуют массовому производству. Структуры ме­ханистического типа доминировали в основном в период от промышлен­ной революции вплоть до первой половины XX в.

Профессиональная организация пример бюрократической конфигура­ции (рис. 58), однако поскольку про­фессиональная организация в качест­ве основного механизма координации полагается преимущественно на стан­дартизацию навыков в процессе об­служивания или же результатов дея­тельности, она существенно отлича­ется от механистической. Полагаясь преимущественно на хорошо под­готовленных профессионалов, т.е. высокоспециализированных работ­ников, способных нести ответственность за процесс логистического об­служивания, организация такого рода вынуждена для нормального функционирования значительный объем власти делегировать самим профессионалам, а также институтам, которые готовят и подбирают ра­ботников высокой квалификации. А потому профессиональные струк­туры оказываются в высокой степени децентрализованными в горизон­тальном отношении. Право принятия многих как оперативных, так и стратегических решений «перетекает» вниз по иерархии к профессио­налам операционного ядра.

Рис. 58. Профессиональная организация.

Над операционным ядром располагается в значительной степени уни­кальная структура. Здесь нет необходимости в большой техноструктуре, поскольку стандартизация в основном является результатом подготовки профессионалов, что происходит вне пределов данной организации. А поскольку профессионалы работают в значительной мере самостоятельно, операционные единицы могут достигать значительных размеров, причем для управления ими требуется сравнительно небольшое число линейных менеджеров. Штат вспомогательного персонала, необходимый для обеспечения нормальной работы высокооплачиваемых профессиона­лов, обычно также относительно велик.

Организации профессионального типа возникают в условиях ста­бильной, но сложной среды. Сложность требует децентрализации в поль­зу хорошо подготовленных профессионалов, а стабильность позволяет применять стандартизованные навыки, когда процесс обслуживания осуществляется с высокой степенью автономности. Однако самостоя­тельность возможна только тогда, когда логистическая система не явля­ется излишне зарегулированной, чрезвычайно сложной или автоматизи­рованной.

Как и организация профессионально­го типа, диверсифицированная орга­низация может рассматриваться как множество автономных образований, со­бранных под «крышей» единой админи­стративной структуры (рис. 59). Однако если в организациях профессионального типа эти единицы обладают значитель­ной долей самостоятельности, то в ди­версифицированной они обычно нахо­дятся на срединной линии и, как правило, носят название «отделений». Данная конфигурация отличается от остальных прежде всего незавер­шенностью структуры; она является скорее структурой частичной, на­кладываемой на другие (в каждом отделении имеется своя собственная структура).

Рис. 59. Диверсифицированная организация.

Причина диверсификации организации — различия в производствен­ных линиях, которые имеют место в крупных компаниях, уже использо­вавших все имевшиеся возможности на традиционных рынка. Такого ро­да диверсификация подвигает их на реорганизацию, когда на место под­разделений, образованных на функциональной основе, приходят отделе­ния, созданные по рыночному принципу в соответствии с каждой про­дуктовой линией. При этом каждое из отделений наделяется значитель­ной автономией, в результате чего возникает ограниченная форма децен­трализации.

Каким же образом центральной структуре удается осуществлять контроль над отделениями? До некоторой степени используется прямой надзор. Однако излишний контроль быстро входит в противоречие с потребностями отделений в самостоятельности. А потому штаб-квартира полагается скорее на системы контроля над исполнением за­даний (иными словами, на стандартизацию результатов деятельности). Как правило, в головном офисе создаются небольшая техноструктура и вспомогательные отделы, выполняющие некоторые общие функции (юридическая помощь, связи с общественностью). А поскольку кон­троль со стороны штаб-квартиры является по отношению к отделениям внешним, то структура в целом тяготеет в сторону механистической организации.

Ни одна из обсуждавшихся структур не соответствует современным требованиям, и прежде всего таких отраслей, как аэрокосмическая, неф­техимическая, наукоемких производств и киноиндустрии, успех в кото­рых во многом определяется эффективностью инновационной деятель­ности в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отли­чаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая цен­трализация. В передовых же отраслях требуются «проектные структу­ры», способные собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной задачи наиболее адекват­на пятая из рассматриваемых конфигураций — инноваторская органи­зация, или «адхократия», в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты (рис. 60).

Рис. 60. Инноваторская организация.

Адхократия есть органическая струк­тура, в которой координация осуществ­ляется на основе взаимной подгонки ме­жду высококвалифицированными и высокоспециапизированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования раз­личных способов связи — менеджеров-интеграторов, постоянных комитетов, временных комиссий и матричных структур. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные еди­ницы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким.обра­зом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и гори­зонтальном измерениях, а значит власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой коман­ды.

Инноваторская организация обладает принципиально отличной от рассмотренных ранее структурой. Поскольку распределение власти ос­новывается на опыте работников, изменяется положение линейных ме­неджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «раз­мыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структу­рой.

Адхократические организации распространены в динамичной слож­ной среде. Именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что в свою очередь предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные сис­темы логистического обслуживания предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операцион­ного ядра. Пунктирными линиями на рис. 60 обозначена линия разделе­ния операционного ядра и адхократической административной структу­ры. В этом случае проекты по использованию новых операционных воз­можностей исходят от администрации (например, при разработке нового комплекса в нефтехимической компании). В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов (как в исследовательско-консультационной компании при разработке инженерных прототипов), когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере про­никает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как пра­вило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартных услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых услуг, эволюционируя в сторону бюрокра­тии.

Миссионерские организации (рис. 61) представляют собой сущест­венно иную комбинацию элементов, нежели те, что мы обсуждали до сих пор. Доминирующая идеология способствует сплочению ее членов, а по­тому роль разделения труда, равно как и специализации рабочих мест, снижается. Одновременно уменьшается и значение различных форм дифференциа­ции, рассмотренных в предыдущих кон­фигурациях, — отделения стратегическо­го апекса от остальной части организации, вспомогательных частей от линейных, администрации от операционного ядра, возрастанию различий между оператора­ми, отделениями.

Рис. 61. Миссионерские организации.

Такие соединяющие миссионеров скрепы, как стандартизация норм, общие ценности и верования — способствуют повышению уровня координации их действий. Ключевым моментом в этом процессе оказывается их со­циализация, проходящая под влиянием такого важного параметра струк­туры, как индоктринация. Коль скоро новый член организации прошел индоктринацию, т.е. приобщился к общей для всех ее членов вере. ему может быть предоставлена значительная свобода в принятии решений. Таким образом, эффективная индоктринация оказывается наиболее по­следовательной формой децентрализации. А поскольку необходимость в каких-то иных формах согласования действий отсутствует, миссионер­ские организации избегают мер, направленных на формализацию дея­тельности, равно как и широкого использования плановых и контроли­рующих систем, что выражается в наличии весьма незначительной техноструктуры. Аналогично «миссионеры» избегают и внешней профес­сиональной подготовки, которая могла бы поставить организацию под контроль внешних по отношению к ней сил.

Таким образом, миссионерская организация представляет собой аморфную массу членов с незначительной специализацией рабочих мест, низкой дифференцированностью частей и небольшими различиями в статусах ее членов.

Среди миссионерских организаций преобладают «возрастные», по­скольку для институционализации убеждений в идеологию требуется определенное время, но до «старости» им еще «жить и жить» (кроме та­ких исключений, как, например, религиозные ордена). Миссионерские организации по самой сути своей не могут быть слишком крупными, по­скольку основываются на личных контактах членов (некоторые из них образуют дополнительные анклавы в виде относительно независимых групп, разделяющих ту же идеологию). В случае миссионерских органи­зации ни окружающая среда, ни техноструктура не могут быть чересчур сложными, поскольку в этом случае потребовалось бы участие высоко­квалифицированных специалистов, что придало бы последним опреде­ленную власть и статус и в свою очередь способствовало бы дифферен­циации структуры. А потому миссионерские организации отличаются простейшей техноструктурой (в примитивных фермерских кооперативах она вообще отсутствует).

Рис. 62. Политическая организация.

Политическая организация в боль­шей степени характеризуется (по крайней мере в структурном отношении) тем, чего она не имеет. Когда в организации отсут­ствуют доминирующие части, превали­рующие механизмы координации, равно как и стабильные формы централизации или децентрализации, у нее возникают проблемы с разрешением конфликтов воз­никающих в среднем звене, что ведет к формированию организации, из­вестной как политическая, «раздираемой» на части центробежными им­пульсами (рис.62).

Политические организации существуют в различных формах. Неко­торые из них носят временный характер, отражая являющиеся причиной конфликтов трудности переходного периода в стратегии или структуре, другие являются более устойчивыми, возможно потому, что организация сталкивается с внутренними конкурирующими силами (скажем, между по необходимости сильными маркетинговым и производственным отде­лами), а возможно из-за того, что в ней завелась какая-то политическая «гниль», но при этом организация достаточно сильна для того, чтобы справиться с ней (например, обладает какого-либо рода монополией или находится под защитой правительства).

Конфигурации организации являются идеальной конструкцией, уп­рощением реальности. Реальная организация не похожа в точности ни на одну из перечисленных нами — некоторые в достаточной мере близко подходят к образцам, другие же представляют собой опреде­ленного рода комбинацию, а иногда— переходную форму от одного типа к другому.