![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Адаптация структуры организации к стратегии
Существует немного жестких и универсальных правил организации работ таким образом, чтобы это благоприятствовало реализации стратегии. Схема каждой структуры организации своеобразна. Она отражает прежние структуры организации, представления руководства о наиболее предпочтительных линиях подчинения, политику в области распределения заданий и многие внутренние факторы. Кроме того, каждая стратегия базируется на особых факторах успеха и видах деятельности. Так что уместен индивидуальный подход к организации структуры. При адаптации структуры организации к стратегии выявляются основные виды деятельности и ключевые работы в цепи создания добавленной стоимости с позиций реализации стратегии и ложатся их в основу построения структуры; если все виды работ, связанные со стратегией, невозможно включить в сферу компетенции одного менеджера, определяются пути координации работы отдельных подразделений; определяется круг полномочий, необходимых для руководства каждой организационной единицей, с целью обеспечения необходимого баланса между преимуществами централизации и децентрализации; выясняется, можно ли какие-то виды деятельности выполнить более эффективно сторонними организациями по сравнению с их выполнением самой организацией. Выявление основных видов деятельности, связанных со стратегией. В любой организации некоторые операции в цепи создания добавленной стоимости более важны с точки зрения успеха стратегии по сравнению с другими аспектами деятельности. С этих позиций некоторая часть работ в организации связана с рутинными административными функциями (начисление заработной платы, управление денежными потоками, обеспечение безопасности в организации, взаимоотношения с акционерами, обслуживание транспортных средств и соблюдение законодательных норм). Другие виды деятельности относятся к вспомогательным функциям (обработка данных, бухгалтерский учет, подготовка кадров, связь с общественностью, исследование рынка, правовая работа, снабжение). К числу важнейших видов деятельности относятся те процессы, которые необходимо выполнять исключительно точно для реализации стратегии. Например, гостиницы должны обеспечить быструю регистрацию прибытия и выбытия гостей, поддержание в надлежащем виде номеров, ресторанов и создание комфортной обстановки. Производитель плиточного шоколада должен уметь закупать качественные какао-бобы по низким ценам, эффективно производить продукцию, сбывать и рекламировать товар. В брокерской торговле акциями решающими аспектами деятельности, с точки зрения реализации стратегии, выступают быстрый доступ к информации, точное исполнение заявок, эффективный учет и обработка сделок, а также хорошее обслуживание клиентов. В производстве специализированных химикатов решающее значение имеют НИОКР, продуктовые инновации, быстрое продвижение новой продукции на рынок, эффективный маркетинг, опыт в обслуживании покупателей. Важные направления деятельности меняются в зависимости от изменения особенностей стратегии организации, структуры цепи создания добавленной стоимости и требований конкуренции. Выявлению критических с позиций стратегии аспектов деятельности способствуют два вопроса: какие функции следует выполнять исключительно хорошо и своевременно, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества; неудовлетворительное выполнение каких функций в цепи создания добавленной стоимости поставит под серьезную угрозу стратегический успех? Ответы обычно указывают на критические аспекты деятельности и сферы организации, на которых следует сконцентрировать внимание в организационном плане. Доводы в пользу того, чтобы положить стратегически важные функции в основу структуры организации, весьма убедительны, если эти аспекты, решающие для стратегического успеха, должны пользоваться особым вниманием в организации. Когда ключевые бизнес-единицы и стратегически важные функции равноправны с другими видами деятельности или, что еще хуже, заслоняются ими, то они в конечном счете обычно получают меньше ресурсов и внимания, нежели заслуживают. Но когда основные виды деятельности образуют основу структуры организации, а их менеджеры занимают ключевые позиции в иерархии, их роль и полномочия отражаются в повседневных операциях и принятии решений. Старшие должностные лица едва ли могут лучше напоминать о том, что стратегически важно в организации, чем поместить ключевые бизнес-единицы и функции на видное место в структуре и дать их менеджерам заметную и влиятельную роль в иерархии. Во многих случаях следует организовать работу основных организационных единиц в качестве центров прибыли. Принимая решение об увязке рутинных и штабных функций с основными элементами структуры, менеджеры организации должны учитывать стратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания добавленной стоимости. Виды функции можно увязать с учетом последовательности операций в цепи поставок, типа обслуживаемых покупателей, используемых каналов сбыта, технических навыков и знаний, необходимых для их осуществления, вклада в формирование ключевых навыков, роли в процессе обслуживания потребителей, охватывающем различные традиционные отделы, роли в обслуживании покупателей, возможностей для передачи навыков и координации функций с целью снижения затрат, если ограничиться перечислением наиболее очевидных факторов. Эти взаимосвязи важны, ибо одна или несколько из них обычно говорят о том, как можно обеспечить соподчиненность функций и их координацию. Для того чтобы построение организации было увязано с потребностями реализации стратегии, необходимо учитывать те взаимосвязи, которые позволяют согласовать результаты работы различных организационных единиц; могут сложиться в ключевые навыки. Менеджерам следует быть особенно внимательными к тому, что структуры, организованные по функциональному принципу, нередко ведут к разделению стратегически важных видов деятельности между различными отделами. Процесс исполнения заказов клиентов обычно начинается с подачи заказа покупателем, а заканчивается доставкой товаров и включает, как правило, операции, выполняемые разными людьми в различных подразделениях. Сотрудник отдела обслуживания покупателей получает заказ, регистрирует его и проверяет точность и полноту реквизитов. Затем заказ может поступить в финансовый отдел, где проверяется кредитоспособность покупателя. Также утверждаются условия кредита или особых видов расчета. В торговом отделе проверяется или калькулируется цена. Когда заказ поступает на склад, проверяется наличие товара в запасе. При отсутствии товара на складе заказ передается в производственный отдел, с тем чтобы включить его в график производства. Когда заказ готов, складской персонал готовит отгрузочные документы. В транспортном отделе определяют способ доставки (по железной дороге, автомобильным, воздушным или водным транспортом), маршрут и транспортное средство. На складе товар отбирают, сверяют с заказом и упаковывают. Работники транспортного отдела производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты. Точное и своевременное исполнение заказов несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения. Менеджеры должны избегать организационных схем, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы (стремлению выполнить ее предписанным образом), а не заинтересованности в результате (удовлетворенность покупателя, конкурентное преимущество, снижение общих затрат). Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц. Тем не менее необходимо некоторое разделение труда особенно применительно к поддерживающим видам работ подобно финансовой и бухгалтерской, управлению людскими ресурсами, конструированию, технологическим разработкам и информационным системам, где функциональная централизация дает преимущества. Ключ к вплетению поддерживающих функций в схеме организационной структуры заключается в создании такой системы подотчетности и координации, которая максимизирует вклад этих функций в результативность выполнения основных, стратегически важных работ в цепи создания добавленной стоимости в организации; минимизирует затраты функциональных отделов, а также время и усилия при работе друг с другом. Без таких систем издержки взаимодействия внутри организации становятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво оберегающие свои участки и право делать то, что они считают нужным, способны ухудшить реализацию стратегии и породить проблемы для организации вместо того, чтобы решать их. Подотчетность и межфункциональная координация. Классический способ координации деятельности функциональных подразделений состоит в их расположении таким образом, чтобы те, что теснее связаны между собой, подчинялись одному лицу. Менеджеры более высокого ранга обычно руководят более значительным количеством организационных единиц, а следовательно, интегрируют, координируют и налаживают кооперацию подчиненных им подразделений. В этих структурах главное должностное лицо и менеджеры бизнес-единиц выступают в качестве центральных пунктов координации благодаря своим полномочиям по отношению ко всему подразделению. Когда организация придерживается стратегии диверсификации в смежные виды деятельности, координация этих видов деятельности в различных бизнес-единицах часто требует централизации полномочий в руках одного должностного лица на уровне организации. Организации, придерживающиеся разных стратегий диверсификации, обычно централизуют такие штабные поддерживающие функции, как связь с общественностью, финансы и бухгалтерский учет, вознаграждение работников и обработка данных, на уровне организации. Но, как показывает пример с исполнением заказов покупателей, не всегда целесообразно располагать тесно связанные операции и/или организационные единицы в вертикальном подчинении одного должностного лица. Необходимо дополнить формальные связи, основанные на подотчетности. Варианты объединения стратегических усилий взаимосвязанных стратегических единиц могут включать использование механизмов координации (бригад, межфункциональных рабочих групп, двойное подчинение, неформальные каналы связи, добровольную кооперацию, формы стимулирования, увязанные с групповыми показателями результативности), и требования руководства в части бригадного труда и кооперации между подразделениями (в том числе отстранение некоторых менеджеров, тормозивших усилия в области совместной работы). В централизованной структуре высшие руководители полномочны принимать большинство стратегических и оперативных решений и сохраняют жесткий контроль над руководителями дочерних предприятий и отделов. Подчиненным им менеджерам предоставляются сравнительно ограниченные полномочия. Недостаток централизованной организации состоит в том, что вертикальная иерархическая структура порождает чрезмерный бюрократизм и тормозит процесс принятия решений в результате их прохождения по ступеням иерархической лестницы. В децентрализованной организации менеджеры (и все в большей степени многие операционные работники) могут действовать по своему усмотрению в рамках полномочий. Например, в диверсифицированной организации, функционирующей на началах децентрализации принятия решений, руководители бизнес-единиц обладают широкими полномочиями в управлении организацией при сравнительно незначительном вмешательстве со стороны главного офиса организации. Кроме того, руководитель бизнес-единицы наделяет существенной свободой в принятии решений руководителей функциональных подразделений. Работники, имеющие контакты с покупателями, уполномочены делать все то, что необходимо для удовлетворения запросов клиентов. Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной структуры с меньшим числом уровней иерархий. В то время как в централизованной вертикальной структуре менеджеры и работники вынуждены взбираться вверх по иерархической лестнице, чтобы получить ответ, в децентрализованной горизонтальной структуре они сами дают ответы и разрабатывают планы действий; принятие решений и подотчетность за результаты являются частью их работы. Упорядочение процесса принятия решений обычно сокращает время реакции на действия конкурентов, изменившиеся предпочтения покупателей и другие тенденции на рынке. Оно также стимулирует новые идеи, творческую мысль, новаторство и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и работников. В последние годы наблюдается отход от авторитарных, многоуровневых иерархических структур в пользу горизонтальных и децентрализованных структур, расширяющих полномочия работников. Предпочтение, отдаваемое более простым управленческим структурам и расширению полномочий работников, основано на двух принципах: 1. Право принимать решения делегируется на самый низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованные решения менеджерам и операционным работникам, которые ближе всего к событиям, знают проблемы и в состоянии учесть все факторы. Применительно к стратегическому управлению децентрализация означает, что менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять разработку стратегии своей единицы, но и принимать решения о формах ее реализации. Так что децентрализация предполагает подбор сильных менеджеров для каждой организационной единицы и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующих стратегий в своих единицах. От менеджеров, которые систематически получают неудовлетворительные результаты и не обеспечивают разработку и реализацию подходящих стратегий, следует избавляться. 2. Работники, не имеющие статуса менеджера, наделяются полномочиями принимать решения, относящиеся к рабочим операциям. Внешний подрядчик, специализируясь на определенном виде услуг, способен выполнять их более качественно или дешевле, чем это делает организация для себя. Передача на сторону операций, не имеющих решающего значения для стратегии организации, позволяет последней сконцентрировать энергию и ресурсы на тех видах деятельности, которые могут принести исключительную ценность, вывести организацию на первое место в отрасли, в стране (а еще лучше — в мире) и где необходимы стратегический контроль над формированием ключевых навыков, обеспечение конкурентного преимущества и надлежащих взаимоотношений с покупателями. Менеджеры слишком часто тратят неоправданное количество времени, психической энергии и ресурсов, борясь с функциональными группами поддержки и другими внутренними звеньями, отвлекающими их внимание от стратегически важных видов деятельности. Со стратегической точки зрения, передача на сторону вспомогательных работ (а возможно, и некоторых основных работ в цепи создания добавленной стоимости, если они не служат основой преимуществ в конкуренции) способна уменьшить масштабы бюрократии в организации, упростить ее структуру, усилить стратегическую нацеленность и способность реагировать на требования конкуренции. Критики утверждают, что чрезмерная передача работ на сторону может ослабить организацию, отдать ее на милость сторонним поставщикам и лишить навыков и организационных способностей, необходимых для того, чтобы остаться хозяином собственной судьбы. Тем не менее ряд компаний успешно полагается на внешних поставщиков деталей и узлов, дизайнеров продукции, сторонние каналы сбыта, рекламные агентства и фирмы по оказанию финансовых услуг. На протяжении ряда лет компания «Polaroid Corporation» покупает материал для пленки у «Eastman Kodak», электронику — у «Texas Instruments», а камеры — у «Timex», сосредоточившись на производстве своего уникального фотоаппарата и разработке следующего поколения камер и пленки. Компания «Nike» концентрируется на процессе конструирования, маркетинге и сбыте различным торговцам, передав на сторону производство практически всей обуви и спортивной одежды. Многие горнодобывающие компании передают на сторону геологоразведочные работы, испытания и бурение. Компания «Ernest and Julio Gallo Winery» передает на сторону 95% производства винограда, возлагая на фермеров риски, связанные с погодными и иными условиями, тогда как сама компания предпочитает заниматься производством и сбытом вин. Крупнейшие авиакомпании передают на сторону приготовление обедов, подаваемых во время полетов, хотя качество пищи имеет важное значение для оценки пассажирами общего уровня качества обслуживания. Компании «Eastman Kodak», «Ford», «Exxon», «Merrill Lynch» и «Chevron» поручили обработку данных фирмам компьютерных услуг, полагая, что сторонние специалисты способны выполнить нужные услуги с меньшими затратами при том же или более высоком качестве работ. Передача некоторых работ на сторону имеет стратегический смысл во всех случаях, когда сторонняя фирма в состоянии выполнить их с меньшими затратами и/или обеспечив больше добавленной стоимости по сравнению с самой компанией.
|