![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Стили управления персоналом
Несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в реальной практике стилей руководства, при некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию (жесткий, мягкий и партнерский) и по критерию направленности - на достижение высоких результатов деятельности и реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсация личных комплексов, обогащение) (рис. 3).
Первая классификация стилей руководств (по критерию стремления к доминированию). Жесткий стиль управления (ориентация на власть) представляет собой природную потребность человека влиять на других людей и на социальное окружение. Такая потребность выступает в двух формах - личностной и институциональной. Индивиды с высокой степенью ориентации на личностную власть хотят доминировать над другими в силу своего желания демонстрировать свою способность подчинять их своей воле. Они ожидают от своих последователей, что те будут прежде всего чтить их личное превосходство над ними, а организационные цели ставят на второе место. Индивиды с институциональной ориентацией на власть сосредотачивают свое властное превосходство над другими во имя достижения целей организации. Лица с высокой степенью такой ориентации имеют приверженность к порядку и упорядоченной организации труда. Они также готовы жертвовать личными интересами во имя интересов организации. Мотиваци-онные стимулы таких людей обычно ведут их к лидерству в организации. Жесткий стиль (автократический, директивный). Характеризуется как волевой, самовластный; форма принятия решения - единоличная; руководитель не воспринимает мнений, отличающихся от его; склонен к административным способам управления; бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определят производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за ходом работы. Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в таких подразделениях, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, при обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение. Этот стиль неэффективен в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, не уверенными в своих деловых качествах. При жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров даже в условиях имеющихся вакансий. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие мелочного контроля над своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий. Мягкий стиль управления (ориентация на признание) — это желание людей устанавливать теплые, дружеские отношения с другими. Индивид с высокой степенью такой мотивации обладает ярко выраженным профессионализмом, а также способностью заботливо опекать других. Надо создавать таким людям условия для проявления своих добродетелей. Люди подобного типа крайне нужны для работы с клиентами. Партнерами стиль (демократический, коллективный). Для него характерно преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх», сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества. Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления. При таком стиле руководства подчиненный сам составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения. Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников. Таким образом, у руководителей можно отчетливо выделить две основные ориентации — на достижение общего успеха организации и на личное самоутверждение в коллективе. Производственная сфера нуждается в руководителе, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя очень высока. Лидер данного профиля требователен и
строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу о них в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: «строг, но справедлив» или «он нам как отец». Высокий материальный уровень руководителей, желание подражать состоятельным людям за рубежом, окружение себя атрибутами власти и богатства - дорогими машинами, охранниками, особняками, похожими на средневековые замки, - все это влияет на внутренний мир человека, еще недавно жившего совсем в других условиях. Вокруг него начинают крутиться люди, стремящиеся получить «кусок от богатого пирога», а значит, всегда готовые на лесть и обман. Наблюдения показывают, что в период появления больших денег руководитель начинает действовать именно с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет неугодных сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, скорее не руководителем, а хозяином, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся «хорошими» для него лично, но приносящие вред общему делу. Возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» для достижения личных целей вышестоящего руководителя. Поэтому они выражают недовольство, неподчинение (особенно те, кто начинал дело и являлся учредителем вместе с высшим лидером). Увольнение неугодных «бунтовщиков» и критиков сопровождается постепенным, сначала незаметным, а затем явным снижением эффективности деятельности учреждения. Следовательно, руководитель, ориентирующийся на личное самоутверждение, может несознательно спровоцировать крах собственного предприятия. Вторая классификация стилей руководства (по критерию направленности на достижение высоких результатов деятельности). В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и появление лидеров новой формации - стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой, а не удовлетворением своих личных амбиций. Более того, становятся популярными идеи о простоте жизни, ограничении в личных потребностях, освобождении от лишних, ненужных вещей и собственности. Руководитель, ориентирующийся на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными. Как правило, он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой лидер руководствуется целями деятельности коллектива и способен «наступить на собственное самолюбие», если этого требуют интересы общего дела. Эффективный руководитель (стратегический лидер) проявляет следующие качества: умение угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий; определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности учреждения; разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи; вселять в своих сотрудников воодушевление и энергию во время инновационного процесса; нацеливать в первую очередь на высокий общий результат, а не на контроль за человеческими ресурсами в своей организации (рис. 4). Этапы вхождения во власть. 1. Зависимость. Это первый этап, который человек проходит в сво- 2. Приспособление. Характерные модели поведения этого этапа:
3. Доминирование. Человек на этом этапе может восприниматься 4. Демократизм. Этот этап включает в себя такие модели поведе- Чтобы оценить продуктивные способности руководителя, нужно сопоставить степени выраженности у него стремления к власти и к независимости. Благоприятным обстоятельством будет попадание в «Лидерское поле» (рис. 5). В этом случае руководитель будет играть роль лидера. «Лидерское поле» включает в себя до 40 % сектора «доминирование» и до 60 % сектора «демократизм». В первом случае руководитель реализует модель самоутверждения, а во втором - модель отстаивания своего мнения и модель оказания помощи. Руководитель, действующий в «лидерском поле», в полном смысле выступает как лидер преобразований.
|