Удосконалення використання матеріально-технічної бази та організації виробництва послуг

Існує безліч чинників, які безпосередньо впливають на конкурентну позицію підприємства. Чинники зовнішнього середовища можуть бути відносно контрольованими за рахунок управління ризиками, що важко застосувати до чинників внутрішнього середовища ресторану. До таких чинників, на нашу думку, відносяться процеси управління матеріально-технічною базою та організації виробництва послуг у рестрані «Вогні Баку». До заходів раціонального використання матеріально-технічних і трудових ресурсів відносять заміну фізично й морально застарілого обладнання та механізацію трудомістких процесів.Ці заходи тісно пов'язані між собою, тому що заміна фізично і морально застарілого обладнання на нові й сучасні зразки, які забезпечують виконання водночас кількох операцій, зумовлює зростання механізації праці й підвищення її продуктивності. Остання впливає на кінцеві економічні показники ресторану „Вогні Баку”, підвищуючи його економічну конкурентоспроможність.

При модернізації технологічного теплового обладнання в закладі „Вогні Баку” слід враховувати такі вимоги:

- автоматичне регулювання й програмування теплового процесу;

- впровадження нових видів теплової обробки продуктів;

- можливість використання візків та стелажів з касетами;

- наявність пристроїв для механізації процесів перевертання й перемішування продуктів;

- наявність спрямованої дії процесів варіння й смаження продуктів тощо.

Удосконалення холодильного обладнання передбачає вирішення таких завдань:

- збільшення корисних охолоджувальних ємностей холодильних шаф і збірно-розбірних камер;

- впровадження обладнання для інтенсивного охолодження кулінарних виробів і напівфабрикатів високого ступеня готовності;

- розширення номенклатури низькотемпературного холодильного обладнання й обладнання з автоматичним регулюванням температурних режимів;

- створення спеціалізованого холодильного автотранспорту для перевезення невеликої кількості сировини й напівфабрикатів.

Для ефективної роботи ресторану „Вогні Баку” доцільно поставити поточно-механізовану лінію, щоє перспективною для приготування напівфабрикатів і готової продукції, а саме: лінія калібрування, миття й очищення буряків і моркви; лінія приготування січених напівфабрикатів із м'яса; комплект обладнання для обробки риби, птиці, виробництва крохмалю, упаковування, встановлення функціональних ємностей на пересувні стелажі й у контейнери; комплект теплового й допоміжного обладнання для кондитерських цехів; універсальний апарат для дефростації й розігріву заморожених і охолоджених страв тощо.

Виробничо-технічні заходи також забезпечують раціональне використання трудових ресурсів. У ресторані „Вогні Баку” доцільно впровадити кількох видів графіків виходу на роботупрацівників виробництва і обслуговування. Цього вимагає специфіка роботи закладу, і особливості виробничої діяльності. До особливостей виробничої діяльності ресторану „Вогні Баку” відносять:

- виконання трьох взаємопов'язаних функцій: виробництво кулінарної продукції, її реалізація й організація споживання;

- виготовлення продукції з обмеженим терміном реалізації, що вимагає виготовлення страв невеликими партіями залежно від їх реалізації;

- суворе дотримання працівниками санітарно-гігієнічних вимог;

- здійснення контролю за якістю використовуваної сировини, процесами приготування й реалізації готових страв;

- залежність асортименту виготовленої й реалізованої продукції від попиту й особливостей обслуговуючого контингенту, його професійного, вікового й національного складу, умов праці та інших факторів;

- залежність режиму роботи ресторану від його місця розташування, наявності конкурентів;

- значне коливання попиту на продукцію залежно від годин доби, днів тижня, сезону.

Особливості виробничої діяльності ресторану „Вогні Баку” вимагає одночасне застосування кількох видів графіків робочого часу працівників: лінійного, стрічкового (ступінчастого), двобригадного, неповного робочого дня та ін.

Згідно з лінійним графіком члени колективу розпочинають і закінчують роботу одночасно. Для забезпечення присутності оптимальної кількості працівників у найзавантаженіші години роботи вони повинні працювати за стрічковим графіком з метою безперебійного обслуговування споживачів у так звані години «пік». Комбіновані графіки робочого часу працівників доцільно застосовувати на підприємствах різної потужності й навіть в окремих структурно-виробничих об'єктах господарської діяльності, що сприяє раціональному використанню трудових ресурсів у цілому по підприємству.

Належне зберігання сировини й засобів матеріально-технічного призначеннявпливає на якість виготовленої продукції, що зумовлює доцільність його детального розгляду з двох позицій: дотримання необхідних умов зберігання сировини, продуктів і напівфабрикатів і суворого нагляду за зберіганням засобів матеріально-технічного призначення.

Для безперебійної роботи ресторану „Вогні Баку” необхідно створити запас сировини, напівфабрикатів і харчових продуктів різного терміну зберігання. Такі запаси необхідні для того, щоб забезпечити можливість виготовлення власної продукції до надходження іншої партії товарів.

Створення запасу продовольчих товарів вимагає додаткових капіталовкладень, то для економічної раціональності виробництва слід домагатись мінімального значення його обсягу, а постачання повинне бути безперебійним. При цьому ритм постачання повинен бути тісно узгодженим з виробничим процесом підприємства й ритмом виготовлення продукції. Планування запасів продуктів в ресторані „Вогні Баку” повинне базуватись на розрахунку об'єктивної потреби в конкретних видах сировини, напівфабрикатів і продовольчих товарів для виконання виробничої програми. При цьому враховуються витрати, пов'язані зі зберіганням запасів.

Створення виробничих запасів має як позитивні, так і негативні аспекти. Позитивний аспектполягає в тому, що запаси забезпечують високий рівень обслуговування споживачів продукції й гарантований ритм роботи підприємства. Негативні аспектинаявності значних запасів товарів виявляються у зниженні якості цих ресурсів, збільшенні витрат на зберігання й зниженні швидкості обігу коштів.

Економне використання матеріальних ресурсів справляє вирішальний вплив на зниження витрат виробництва, собівартості кулінарної продукції, а відтак підвищення прибутковості й рентабельності підприємства. Доведення матеріальних запасів до реально необхідного рівня сприяє вивільненню обігових коштів, залученню додаткових матеріальних ресурсів у виробництво й створює умови для виготовлення додаткового обсягу продукції.

Враховуючи важливість вірного розподілу і ефективного використання матеріальних ресурсів, а також необхідність їх постійного обліку й контролю за їх розподілом, доцільним є впровадження на підприємстві дієвої системи щоденного обліку товарних запасів і руху ресурсів на виробництві з використанням сучасних засобів автоматизації. Наявність на підприємствах комп'ютерних систем обліку матеріальних ресурсів та даних нормативної базидозволяє менеджерам володіти ситуацією щодо наявності, використання й руху матеріальних ресурсів у виробничому процесі, що зумовлює мінімізацію витрат виробництва й оптимізацію використання і управління матеріальними ресурсами в цілому.

Аналіз даних про кадрову діяльність ресторану „Вогні Баку” і її розгляд як одного з важливих напрямків на шляху забезпечення його конкурентоспроможності має особливе значення, тому що рівень немеханізованої праці в ресторану закладу досягає 85%.

Суттєве значення має спосіб розрахунку зі споживачами. Обидва методи за цією ознакою поділяються на форми з попереднім та наступним розрахунком. Обслуговування офіціантами з попереднім розрахунком має такі різновиди: розрахунок готівкою і безготівково. Розрахунок готівкою відбувається при обслуговуванні населення на замовлення, при реалізації скомплектованих раціонів харчування; безготівково — при обслуговуванні офіційних заходів на замовлення та туристів. Більш поширеною формою є обслуговування офіціантами з наступним розрахунком, при якій споживач розраховується на завершальній стадії процесу обслуговування.

Самообслуговування з попереднім розрахунком має такі два різновиди: з розрахунком по абонементах і розрахунком на початку обслуговування перед одержанням страв. Самообслуговування з наступним розрахунком відбувається у кінці роздавальної лінії або на виході з залу (після прийняття їжі). При самообслуговуванні можуть бути використані механізовані та немеханізовані роздавальні, на яких відбувається порціонування та відпуск страв, касові машини, які обслуговує касир, і каси-автомати для розрахунку за відпущені страви та напої. Всі ці особливості організації процесу самообслуговування позначаються на структурі організаційно-обслуговуючої системи (рис. 3.2.).

Рис. 3.2. Динамічна структура ООС при самообслуговуванні з попереднім розрахунком

На рис. 3.2. зображено структуру ООС при самообслуговуванні з попереднім розрахунком. Порівняння її з аналогічною структурою при самообслуговуванні з наступним розрахунком у кінці роздавальної лінії свідчить, що вона збільшилась на одну підсистему - " розрахунковий вузол". Аналогічна картина спостерігається і при самообслуговуванні з наступним розрахунком після прийняття їжі (рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Динамічна структура ООС при самообслуговуванні з наступним розрахунком після прийняття їжі

Він не виділяється в окрему підсистему, бо включений як складова до підсистеми " роздавальня". У кінці роздавальні споживач одержує чек. Після обіду він з чеком підходить до другого розрахункового вузла і розраховується. У цей час персонал збирає використаний посуд і доставляє його в мийну столового посуду.

Суттєве значення має раціональна побудова просторової структури останньої форми самообслуговування (рис.3.4.). Споживач зразу іде на роздавальню, в кінці якої розміщений перший розрахунковий вузол.

Рис. 3.4. Просторова структура підприємства ресторанного господарства з ООС при самообслуговуванні з розрахунком після прийняття їжі:

1 - стіл; 2 - розрахунковий вузол

Динамічну структуру ООС при методі обслуговування офіціантами зображено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Динамічна структура ООС при обслуговування офіціантами

Така структура характерна при обслуговуванні офіціантами з наступним розрахунком, який на завершальній стадії здійснюють офіціанти. ООС при обслуговуванні офіціантами з попереднім розрахунком аналогічна; тільки на початку з'являється ще одна підсистема — " розрахунковий вузол". Даний вид обслуговування, ми пропонуємо ввести в дію у ресторані „Вогні Баку”. В цілому, усі перераховані пропозиції щодо управління матеріально-технічною базою сприятимуть підвищенню конкурентних позицій ресторану «Вогні Баку» і забезпечення сталого його функціонування на ринку послуг.

3.3. Використання дослідницького методу з якості обслуговування Mystery Shopping у ресторані «Вогні Баку»

Наступним недоліком у роботі персоналу зі споживачам був визначений брак контролю, що призводив до неуважного обслуговування. Тож запропоновано почати користуватись послугами таємничих покупців (ТП), тобто впровадити метод Mystery Shopping.

Mystery Shopping - це метод включного спостереження (participant observer). Mystery Shopping використовується у формі довгострокових чи постійних програм контролю сервісу і мотивації персоналу в сервісних мережах. Модифікації програми включають використання аудіо і відеозапису процесу обслуговування. Критеріями успішності програми Mystery Shopping є оперативність звітності, об'єктивність інформації, відповідність профілю ТП профілю дійсних споживачів сервісної компанії і т.п..

Є декілька причин впровадження саме Mystery Shopping в ресторані «Вогні Баку». По-перше, можливість створити на основі Mystery Shopping систему мотивації, що стимулює персонал обслуговувати споживачів краще - завдяки залежності між якістю сервісу і винагородою співробітників і, по-друге, оперативно виявляти недоліки в обслуговуванні - для їхнього наступного усунення, наприклад, через додаткове навчання персоналу. Особливо важлива перша функція - мотивація. Регулярна програма Mystery Shopping, що впливає на схему винагороди співробітників " першої лінії", іноді творить чудеса з мотивацією персоналу, що перевіряється. У результаті програма Mystery Shopping допомагає закладу домогтися відмінної якості обслуговування споживачів і вистояти в конкурентній боротьбі.

Основні способи використання інформації від ТП:

1. Заохочення кращої практики в сфері сервісу: нагородження співробітників у рамках різних корпоративних номінацій, матеріальні стимули (премії), нематеріальні (сертифікат кращого офіціанта).

2. Використання результатів контролю в системі оплати праці персоналу.

3. Діагностика недоліків у роботі персоналу - для їхнього виправлення, так зване " сфокусоване" навчання.

4. Стратегічний аналіз і визначення напрямків для внутрішніх інвестицій. Наприклад, поліпшення оформлення торгового залу в мережі чи розширення штату. У рамках цієї функції керівництво компанії вирішує, чи достатня динаміка поліпшення сервісу для досягнення цілей компанії - чи стратегія компанії по сервісному диференціюванню зазнає невдачі.

Поліпшити сервіс без контролю його якості неможливо. Сама по собі програма Mystery Shopping не панацея і не гарантує поліпшення сервісу. Контроль обслуговування - лише складова комплексної системи сервіс-менеджменту на підприємстві. Критично важлива складова, але не єдина. У компанії також повинні бути вирішені задачі адаптації і навчання персоналу, мотивації і стимулювання співробітників, створення сервіс-орієнтованого середовища і популяризації сервісу серед персоналу, повинні працювати корпоративні стандарти обслуговування, і, нарешті, повинний існувати єдиний координуючий центр, відповідальний за керування якістю обслуговування в компанії. Жоден компонент не може бути виключений, і жоден не працює поодинці. Необхідне усвідомлення менеджментом компанії необхідності поліпшувати обслуговування і розуміння, що поліпшити сервіс без контролю його якості неможливо.

Окремою проблемою в Mystery Shopping є опір персоналу оцінці ‑ масова критика і недовіра обслуговуючого персоналу до якості оцінок, виконаних ТП. Етап яскраво виражений у випадках прямої прив'язки фонду заробітної плати персоналу до Mystery Shopping. Особливій критиці піддаються оцінки з низькими балами. Персонал використовує неприйняття і критику програми як інструмент підвищення власних показників, домагаючись анулювання оцінок з низьким рівнем обслуговування. Опір персоналу часто служить причиною відмовлення компаній від Mystery Shopping, через нездатність менеджменту перебороти саботаж і налагодити гармонічну і продуману систему використання результатів оцінки сервісу.

Зібрана ТП інформація використовується для виміру рівня виконання стандартів обслуговування, виявлення недоліків в обслуговуванні для наступного поліпшення. Mystery Shopping використовується в мотиваційних системах front-line персоналу, прив'язуючи винагороду персоналу до рівня виконання стандартів сервісу, який вимірюється за допомогою Mystery Shopping. Тож мотивація для впровадження Mystery Shopping міцна.

Розрахуємо економічну доцільність використання цього методу. Згідно з прейскурантом надання послуг таємничих покупців 1 візит ТП у кожному конкретному випадку розраховуються згідно з:

- кількості візитів;

- кількості оцінюваних у ході одного візиту характеристик.

Припустимо, що кількість візитів кожні 3 місяці буде дорівнювати трьом, один з яких будуть контрольними. Тобто за три місяці буде проведено одна експертна оцінка по всім категоріям, які буде вимагати менеджер ресторану «Вогні Баку». І дві перевірки будуть здійснені по критеріям, вільно вибраним таємними покупцями. Розрахуємо приблизні витрати на послуги таємного покупця за рік у таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Витрати на послуги таємного покупця

Розглянемо приблизні критерії, за якими буде оцінюватись робота персоналу ресторану «Вогні Баку» з точки зору обслуговування. Ці критерії надаються безпосередньо організацією Mystery Shopping, але менеджер ресторану має право доповнити або змінити цей список, наведений у таблиці 3.6.

Таблиця 3.6.

Список критеріїв оцінювання роботи персоналу

Перед початком користування послугами таємного покупця керівництво ресторану «Вогні Баку» повинно зібрати всезагальні збори персоналу задля оповіщення про перевірки і принцип роботи таємничого покупця. Також вважається необхідним сповістити персонал не просто про початок Mystery Shopping, а й про впровадження системи мотивації. Як вже було згадано раніше сам по собі дослідницький метод Mystery Shopping не гарантує покращення якості обслуговування. Mystery Shopping – це лише один із методів контролю. Тож керівництво ресторану «Вогні Баку» задля отримання реальних результатів від Mystery Shopping і задля дійсного підвищення якості обслуговування повинно разом з введенням Mystery Shopping розробити стійку та ефективну систему заохочення, тобто систему премій, і можливо систему штрафів.

Розробка системи заохочення. По-перше висока якість обслуговування виявляється в тому, що споживач повертається до закладу ресторанного господарства знов і знов. Тож можна ввести наступну премію (Премія за п’ятиразове повернення споживача):

Якщо споживач повертається до закладу 5 разів офіціанту, який обслуговував його принаймні 3 рази, дається премія у розмірі 100 грн. У цьому випадку офіціанту, який обслуговував споживача під час його першого візиту дозволяється, якщо це можливо, наполягати на обслуговуванні цього споживача. Дізнатися чи справді споживач приходить до ресторану по-п’яте допоможе нововведення №1, тобто автоматизація.

Пропонується до чеку прикріплять свого роду опитувач, який буде містити наступні питання:

- якість страв;

- атмосфера;

- люб’язність персоналу;

- якість обслуговування.

На основі цього опитувача можна ввести 2 додаткові премії:

- офіціант за кожні 20 опитувачів заповнених на користь офіціанта, тобто з позитивно відміченими графами «люб’язність персоналу» і «якість обслуговування», буде отримувати премію у розмірі 30 грн. (Премія 30+);

- у випадку відмічення офіціанта словами подяки у цьому опитувачі офіціант миттєво отримує 40 грн. (Премія подяки).

Чесність офіціантів буде контролюватися вже існуючою системою відео спостереження. Відомо, що про якість обслуговування добре свідчить розмір «чайових». Тож наступну премію можна пов’язати саме з ними. Якщо офіціант за зміну «назбирає» більш ніж 100грн. «чайових», йому миттєво буде видаватися премія у розмірі 10% від «чайових» (Премія 10% чайових). Розрахунок витрат закладу на виплату премій наведений у таблиці 3.7.

Таблиця 3.7.

Витрати закладу на виплату премій

Паралельно з введенням системи премій дуже доречно буде ввести подібну систему штрафів. Адже введення Mystery Shopping зовсім не означає, що тепер у роботі персоналу не буде недоліків. Вони будуть і потрібно вжити заходів для їх ліквідації. Систему штрафів вважають підходящою для цього. Отже систему штрафів розробимо на противагу системі премій. Наприклад на противагу премії 20+ розробимо штраф 10-, тобто за 10 опитувальників з негативним відгуком, на офіціанта накладається штраф у розмірі 30 грн., які будуть утримуватись із заробітної плати. Якщо у опитувальнику споживач поскаржиться на офіціанта, до цього офіціанта буде застосовано штраф скарга у розмірі 40грн. Якщо споживач запише скаргу у книгу скарг, на офіціанта буде накладено штраф скарга* у розмірі 50 грн.

Об’єктивність прийняття рішень щодо накладення штрафів залишається на сумлінні менеджера ресторану, і у випадку суперечних випадків ситуації будуть вирішуватись за допомогою записів відео нагляду. Також менеджер залишає за собою право накладання штрафів, але не більших ніж 10грн. за місяць на 1 офіціанта у передбачених ним випадках. Штрафи, виплачені персоналом приблизно наведені у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8.

Штрафи, виплачені персоналом

Виходячи з попередніх двох таблиць зробимо розрахунок безпосередніх витрат ресторану «Вогні Баку» без урахування утриманих штрафів.

8880, 0 – 3156, 0=5724, 0 грн.

Таким чином, чисті витрати на виплату премії становлять 5724, 0 грн. на рік. Знаючи витрати на послуги таємного покупця та безпосередні витрати на введення системи заохочення та штрафів, розрахуємо витрати на проект «Mystery Shopping + система заохочення і штрафів». Запровадження Mystery Shopping призводить до поліпшення якості обслуговування лише у взаємодії із системами мотивацій. Витрати на проект в цілому зведенні у табл. 3.9.

Таблиця 3.9.

Витрати на проект в цілому

Розрахуємо приблизний додатковий дохід від проекту. Припустимо, що завдяки проекту:

- у «не сезон» завдяки підвищенню якості обслуговування обслужити на 5 споживачів за місяць більше, ніж без впровадження проекту;

- у «сезон» на 8 споживачів більше за місяць.

Таким чином, завдяки впровадженню проекту за рік заклад обслуговує додатково:

30+48=78 чол.

Розрахуємо додатковий дохід від впровадження проекту на період 2011-2013 рр., результати розрахунку наведемо у табл. 3.10.

Таблиця 3.10.

Розрахунок додаткового доходу

Нажаль розрахунок прибутку та чистого прибутку від реалізації даного проекту також неможливий, через те, що результат від нововведення по поліпшенню якості обслуговування можна вирахувати, лише припустивши, що завдяки проекту збільшиться кількість споживачів. Порівняльний аналіз проектів по підвищенню якості обслуговування наведено у таблиці 3.11.

Таблиця 3.11.

Порівняльний аналіз проектів з підвищення якості ресторанних послуг станом на 2015 рік

Витрати на впровадження першого проекту, тобто автоматизації, у два рази перевищують витрати другого проекту. Виходячи з цього і строк окупності першого проекту більший. Додатковий дохід майже однаковий. Це обумовлено тим, що при реалізації першого проекту витрачені значні кошти на придбання спеціального устаткування, а саме 16960 грн., а це більша половина вартості проекту в цілому. По всім показникам проект Mystery Shopping + система заохочення і штрафів є більш вигідним. Однак доцільно впроваджувати обидва проекти. Це дасть можливість отримати більший економічний ефект та привабить більше споживачів. Рішення про впровадження обох проектів обумовлено задачею підвищення якості обслуговування споживачів у ресторані «Вогні Баку». В сумі проекти дадуть підвищення доходу на 19, 58 тис. грн. за рік, а порівняно з доходом за 2015 рік, який дорівнював 541, 6 тис. грн., це досить вагомий зріст економічних показників. Отже, рішення про реалізацію обох проектів – доцільне.