Узнайте динамику производительности

Наконец мы готовы ответить на вопрос, когда будет выполнен наш проект. Мы измерили ускорение темпа, с которым группа двигается вперед. У нас написаны и собраны пользовательские сценарии, и потому мы знаем все задачи, которые должны быть выполнены. Мы уже успели оценить объем каждого задания. [270]

И мы готовы приступить к первому спринту. Длиной в неделю. В конце недели мы подсчитаем все завершенные нами сценарии и общее количество очков, на которое они были оценены. Это число покажет нам, насколько быстро движется группа и какова динамика производительности (для удобства сократим и в даль­нейшем ограничимся одной «динамикой»). Выяснив текущую динамику, мы делаем последний шаг: подсчитываем оставше­еся (несделанное) количество сценариев, оцениваем сложность каждого, опять складываем все очки и смотрим на получивше­еся число. Теперь мы ясно понимаем, когда сможем завершить проект.

Помимо этого, узнав свою динамику, вы можете определить самую важную в Scrum вещь: что мешает двигаться вперед еще быстрее? Что не дает наращивать темп? В прошлой главе мы по­говорили о потерях и факторах, замедляющих ход работы. Теперь пора выяснить, как не допускать появления данных факторов и навсегда избавиться от самого понятия «потери».

Вернемся к компании Medco, с рассказа о которой мы начали настоящую главу. Мы расстались с ней на том моменте, когда все группы разработчиков закончили процесс оценки сложности предстоящей работы над проектом. После этого я собрал высшее руководство и всех управляющих, которые несли ответствен­ность за сроки сдачи проекта. Мы сели за стол в переговорной.

—Вы уложитесь в заявленные сроки? — спросил старший вице-президент, хлопнув рукой по столу.

—Не знаю, — ответил я. — Но мы закончим до той даты, ко­торую ваши люди назвали после пересмотра сроков. В против­ном случае я верну деньги.

—Этого недостаточно! Вы уложитесь в первоначальные сроки?

—Я не могу ответить на ваш вопрос. Пока не могу. Нам нужно, чтобы группы начали работать, только тогда мы поймем, на­сколько быстро они продвигаются. Вот что я вам скажу: я на­зову вам дату сдачи проекта через полтора месяца, и она вам не понравится.[271] Но, — быстро добавил я, прежде чем он успел меня перебить, — я дам вам список факторов, которые встают на пути ваших групп и реально мешают им завершить проект к июльской дате, которую вы пообещали на Уолл-стрит. Полный список препятствий. И вашей задачей будет устранить эти пре­пятствия как можно быстрее.[272]

—Препятствия! Не вопрос, Джефф. Я работал в Toyota, — рас­смеялся он.

—Этот проект начинает мне нравиться, — рассмеялся я в ответ.

Я понял, что он знал классификацию потерь Тайити Оно и по­нимал, как все устроено: чтобы наращивать нужный темп, пре­жде надо свести на нет все потери.

Прошло три спринта, и по результатам измерения их дина­мики выяснилось, что группы повысили скорость работы с 20 оч­ков до 60. Тогда я прикинул с довольно большой вероятностью срок, за который можно завершить проект. Учитывая динамику всех групп, разработчикам понадобится еще 19 двухнедельных спринтов. Сейчас начало марта — получается 1 декабря.

Высшее руководство осталось недовольным. Медленно и поздно. Или 1 июля, или никогда. На том они и стояли. Тогда я выдал им обещанный список с препятствиями, включавший 12 пунктов. Обстоятельства самые разнообразные: нежела­ние руководителей предоставлять разработчикам право са­мостоятельно принимать решения; плохие технические усло­вия; сотрудники, отказывающиеся приходить на ежедневные собрания по спринту; отсутствие нужных для работы поме­щений; проблемы, связанные с рабочим процессом; межлич­ностные отношения; системные проблемы, присущие любой корпорации.

Многие перечисленные в списке препятствия могли казаться непреодолимыми. Как часто вам случалось, оглянувшись вокруг себя, задуматься: «Мы работаем безответственно сегодня, мы работали безответственно все годы, и все понимают, как это глупо». Поэтому сотрудникам кажутся нереальными измене­ния в корпоративной культуре. Когда-то я соглашался с ними, особенно если речь шла о больших компаниях с их душной ат­мосферой и косными принципами. Сегодня мне не хотелось бы поощрять такого рода мысли, поскольку Medco доказала, как я был неправ.[273] Мой постоянный оппонент, старший вице- президент, работавший раньше в Toyota, в понедельник разослал наш список всем сотрудникам.[274] Рядом с каждым препят­ствием было указано имя руководителя. К четвергу все пун­кты были решены, препятствия устранены. Поистине иногда, чтобы подтолкнуть людей к переменам, им нужно приставить пистолет к виску. Эта ситуация стала ярким примером, чего можно добиться, если есть воля к победе — или если за все от­вечает парень из Toyota. Нет правил, начертанных на камне. По­этому не бойтесь все ставить под сомнение. К концу следующего спринта динамика групп увеличилась на пятьдесят процентов. Новая дата сдачи была назначена на 1 сентября. Теперь на три месяца позже заявленного. Однако мы все равно не успевали, даже несмотря на ускорение темпа с 20 до 90 очков за спринт, более чем на 400 процентов!

Но и этого было недостаточно.

Мы с Брентом снова собрали всех: инженеров, разработчи­ков, маркетологов, экономистов-аналитиков, сотрудников от­дела по контролю за соблюдением норм, управляющих. Они боялись. Боялись потерять работу, боялись за свои должности, за свое будущее. Что с ними станет, если не удастся справиться с ситуацией? Я задал им три вопроса, и они должны были от­ветить на каждый.

1.Можем ли мы начать делать что-то иначе, чтобы еще уско­рить темпы?

- Ну, в середине прошлого спринта ребята, отвечающие за информационную безопасность, отключили интернет, в результате наши сотрудники в Индии и Бразилии не мог­ли работать, — сказал управляющий техническим отделом.

- Вот те раз! Мы не в состоянии это уладить, нет? — в недоумении спросил я.

Управляющий техническим отделом взглянул на управ­ляющего отделом информационных технологий, сидевше­го в дальней части стола. Они решили, что это сэкономит максимум один месяц. Оставалось найти еще два месяца.

2.Можем мы вычеркнуть что-то из списка заданий? Распре­делить часть заданий по разным группам?

Ни у кого не было никаких идей.[275]

3. Может, найдем что-то, что мы могли бы не делать? Можем мы каким-то образом уменьшить объем работ?

- Нет, ни в коем случае, мы и так урезали требования как могли.

- Хорошо, тогда давайте проведем остаток дня в борь­бе со списком заданий. Пусть каждое задание поборется за свою жизнь, — сказал я.

На это ушло несколько часов, но мы отбили еще один месяц.

- Ну вот, мы все еще отстаем, но теперь только на месяц. Если не найдем решения, то придется сказать начальству, что, увы, сделать ничего не можем, — сказал я.

- Нет! Нас всех уволят. Давайте еще разок взглянем на те три вопроса.

Я предложил встретиться с руководством. В конце концов, это не только наша проблема. И их тоже, и они могли бы по­мочь нам.

Встреча была короткой. Руководители компании внимательно выслушали нас и сказали: «Нам необходимо закончить проект к 1 июля. Может быть, для начала стоит ужать его до одного за­вода? Или одного центра? Или пары центров? Это помогло бы?» Было много сомнений, споров, кое-что пришлось организовать иначе, но в результате они пришли к выводу, что могут сократить некоторые параметры и уложиться в срок до июля 2007 года, как пообещал на Уолл-стрит их президент.

На той встрече старший вице-президент спокойно заметил: «Давайте признаем свою победу. Если у вас возникнут какие- либо проблемы — звоните».

Было любопытно наблюдать за ценами на акции Medco в то лето. Когда мы только начали создавать инфраструктуру про­екта, цены уже пошли вверх, и когда мы сдали готовый проект, они продолжили расти. Как сильно? Ну, на многие миллиарды долларов, за год цена одной акции взлетела с 25 долларов до 50. На Уолл-стрит успокоились: компания продолжит привлекать новых клиентов и будет сохранять лидерские позиции в своей отрасли. Оглядываясь назад, я понимаю, что надо было просить не гонорар, а процент от дохода.[276]

Спустя несколько лет Medco использовала Scrum, чтобы соз­дать то, что они назвали «Medco 2.0». Они реструктурировали всю компанию. Новые заводы, новые роботы, новые процессы, новая автоматика. Марк Лэнди, который к тому моменту стал главным техническим директором компании, говорит, что, не будь у них опыта создания терапевтических методических центров, они не смогли бы осуществить такую реорганизацию: «Нам просто не разрешили бы сделать это в масштабах компании. Но к нам было доверие всей организации. Отдел развития, производствен­ный и финансовый отделы, лаборатория клинической фармако­логии — практически все нам верили. У нас была возможность создавать новую культуру». Именно это, по его мнению, самое важное в Scrum: менять среду, в которой люди работают десяти­летиями, — многих, кстати, это пугает. Действительно, Medco, по словам Марка, пришлось избавиться от сотрудников, которые не смогли перестроиться. Не потому, что были некомпетентны, нет, дело в другом: они берегли информацию и знания лишь в собственных интересах, пытаясь гарантировать свою незаме­нимость, — а ведь могли бы помочь компании, команде и себе.

Изменение стратегического подхода к работе позволяет прийти к истинному совершенству.[277]