Делать все в открытую

Что именно делает людей счастливыми? Скорее всего, те же самые обстоятельства, благодаря которым возникают все успешные кол­лективы: независимость, мастерство и целеустремленность. Или, говоря другими словами: способность управлять собственной судьбой; ощущение, что вы в состоянии все преодолеть; понима­ние, что вы служите высшей цели. Умная компания, предпринимая простые и конкретные шаги, может не только содействовать появлению таких качеств у своих сотрудников, но и постоянно их поддерживать, — все зависит от корпоративной культуры.[296]

Один из элементов методологии Scrum — прозрачность всех действий и процессов. [297]

Именно принцип открытости является предпосыл­кой достижения независимости, мастерства и целеустремленно­сти. Мысль крайне проста: не должно быть никаких тайных ин­триг, скрытых мотивов и подковерных игр. Слишком во многих компаниях бывает трудно выяснить, кто над чем работает, как ежедневная деятельность каждого сотрудника влияет на резуль­таты всей компании.

Когда я начинал разрабатывать методологию Scrum, я до­вольно долго обдумывал закон, который один мой хороший друг пытался ввести в законодательство штата Колорадо, — так назы­ваемый закон солнечного света, обязывающий правительствен­ные организации проводить все слушания при открытых дверях, сделать доступной для общественности любую документацию по этим слушаниям. Ничто не должно проходить за закрытыми дверями и оставаться тайной. Поэтому, работая по методоло­гии Scrum, любой человек может прийти на встречу. Любое за­интересованное лицо может присутствовать на ежедневных со­браниях на ходу или ретроспективных собраниях. Я хотел до­биться полной открытости — довольно страшная перспектива для многих людей.

Меня попросили внедрить Scrum в компанию PatientKeeper, разрабатывающую медицинскую портативную аппаратуру. Как только мы заключили договор, я сразу приступил к работе. Я объ­явил разработчикам, что любая информация по проекту должна быть доступна для всех без исключения. Они были настолько за­травлены начальством, что решили, будто принцип прозрачно­сти — очередная система мер, придуманная, чтобы давить на них еще сильнее. Пришлось их переубеждать: «Доверяйте моим сло­вам. Я никогда не использую ничего во вред вам. Отменяются все взыскания за недочеты. Открытость нужна, чтобы улучшить ситуацию с проектом».

Как я уже говорил, мне не интересны личные достижения работников, меня всегда привлекал командный стиль работы. Я могу за месяц удвоить производительность труда одной группы. [298] Но что прикажете делать с отдельным разработчиком? На это мо­жет уйти целый год. А если речь идет о многих сотрудниках? Об отделении таких сотрудников? О целой компании, состоящей из разрозненных исполнителей? Тут и вечности не хватит.[299] По­этому я использую принцип прозрачности, чтобы сконцентрировать все внимание на совершенствовании работы команды. Я считаю, что хорошо сплоченная группа сама справится с вопро­сом производительности отдельных своих участников. Обычно в группе знают, чем кто занимается, кто может помочь, кто может все испортить, кто ведет команду вперед, кто ей вредит.

Итак, при работе с методологией Scrum все делается с мак­симальной прозрачностью. В моих компаниях зарплаты, доходы и расходы, то есть все финансовые вопросы, находятся в открытом доступе. Никогда не мог понять причин, по которым нужно хра­нить производственные и финансовые процессы в тайне. Разве что кто-то преследует собственные интересы? Или так удобнее под­держивать в людях инфантилизм? Я хочу, чтобы даже секретарь- референт мог прочитать отчет о прибыли и убытках и точно оце­нить, какой вклад он лично вносит в благосостояние компании. Я хочу, чтобы все в коллективе были объединены общей целью. Не­разумно разобщать людей, сводя каждого до состояния сосуда для хранения информации. Подобная политика снижает темпы работ, порождает всеобщую подозрительность и неверие в собственные силы, раскалывает коллектив на хозяев жизни, владеющих всей информацией, и поденщиков, лишь выполняющих фрагменты чужого загадочного плана, постичь который они не в состоянии. Полный вздор. Если вы не можете доверять людям, которых берете в свое дело, то вы явно нанимаете не тех, кого надо. Вы создаете систему, заранее обреченную на провал.