Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Доставляя счастье
|
|
Zappos — одна из компаний, которая считает состояние счастья ключевым аспектом своей корпоративной культуры. Их невероятно успешный сайт убеждал людей поступать так, как, по мнению многих, поступать неразумно: покупать обувь через интернет. СЕО Тони Шей написал об этом книгу Delivering Happiness («Доставляя счастье»)[304], в которой рассказывает об уникальной корпоративной культуре, основанной на «вау-эффекте», созданном специально для клиентов Zappos. Bay-эффект стал абсолютным правилом в современном мире маркетинга и рекламы.[305]
Оказывается, чтобы собрать целую армию довольных клиентов, достаточно сделать счастливыми людей, находящихся на другом конце провода.
В разговорах с руководством Zappos довольно часто звучит слово связь. Их внутрикорпоративные исследования показывают, что чем теснее взаимосвязь людей на работе, тем они счастливее — а значит более продуктивны и созидательны. Поэтому руководители компании решили специально создавать эти связи — не только внутри одной группы, но и в отделах, и во всей компании. И не только между равными по рангу сотрудниками, но и стоящими на разных ступенях иерархии — от вице- президентов до бухгалтеров. Они достигли этого за счет мер одновременно простых и сложных. Например, они буквально физически способствовали случайным встречам. В здании Zappos было много входов и выходов, но все двери, за исключением одних, были закрыты. Таким образом, они заставили абсолютно всех сотрудников пользоваться одним входом и выходом. Идея состояла в том, чтобы как можно больше людей сталкивались друг с другом в дверях — ведь это тоже дает шанс для возникновения новых знакомств.
Следующий пример демонстрирует, как люди приобщаются к культуре Zappos. Каждый сотрудник, от складского рабочего до директора, должен пройти «курс молодого бойца», по меткому выражению Кристы Фоли, руководителя отдела по работе с персоналом. За четыре недели отобранные кандидаты вводятся в курс того, как функционирует компания и какова ее корпоративная культура. Фактически этот курс является вторым этапом отсева в процедуре приема на работу. Даже получив официальное предложение занять должность, вы должны доказать, что способны впитать в себя правила общежития в Zappos.
Результаты, по словам Фоли, впечатляют: «Контакты, которые сотрудникам удавалось завязать во время " курса молодого бойца", сохранялись на протяжении всей их карьеры». Для «курса» была разработана специальная довольно суровая дисциплина: новобранцам следовало являться на работу к семи часам утра, усердно трудиться, укладываться в сроки и успешно выдерживать испытания. [306] Однако, несмотря на все трудности, эти меры имели успех. Люди, прошедшие «курс молодого бойца», сохраняли приятельские отношения не только в первые месяцы, но и на протяжении многих лет, встречаясь за пределами компании в барах, у кого-нибудь в загородном доме или на пикниках. «Они были как одна большая семья. Ходили друг к другу в гости. Проводили много времени вместе вне работы», — говорит одна из управляющих Zappos Рейчел Браун.[307]
Еще один способ поддерживать счастливое состояние своих людей — давать им возможность учиться и расти профессионально. Компания в большинстве случаев предпочитает первым делом предлагать открывшиеся вакансии самим сотрудникам Zappos. Например, свободное место в отделе по работе с персоналом обязательно сначала предложат бухгалтеру, мечтавшему о такой работе. Человек приглашается пройти практику в отделе, что даст возможность ему самому понять, действительно ли ему нравится эта работа, а руководителю отдела — присмотреться к нему и оценить, впишется ли он в команду. Компания также предлагает бесплатные курсы обучения, которые ведут другие сотрудники, — основы финансов, кодирование для начинающих и многое другое. Компания Zappos хочет, чтобы люди росли вместе с компанией.
Как я уже говорил в третьей главе, люди хотят развиваться. Они хотят совершенствоваться профессионально и открывать для себя новые горизонты. Идея Zappos заключается в том, что усвоение новых навыков стимулирует людей работать больше и лучше. Сотрудники компании имеют возможность пробовать свои силы в новых сферах деятельности, что поддерживает в них постоянный тонус, делает их счастливыми людьми, увлеченными своей работой.
Для многих, скучно и привычно вкалывающих, выстраивающих по кирпичику свое банальное благополучие, феерическая атмосфера Zappos может показаться глотком свежего воздуха. «Всю свою профессиональную деятельность — до того как прийти в Zappos — я в основном занималась подбором персонала. Это была монотонная, механическая работа, которая так выматывала, что человек на ней полностью перегорал. С приходом в Zappos я ожила. Все дело во внутренней культуре. Благодаря ей я каждое утро с радостью спешу на работу», — говорит Криста Фоли.[308]
Именно такого радостного отношения к работе и хотели руководители Zappos. Именно этого должна добиваться каждая компания. И к этому стремлюсь я сам. Я очень хочу, чтобы люди любили ходить на работу. Такое отношение к своему делу означает изменение в системе мышления. Вместо «я работаю на компанию» появляется «я работаю вместе со своей компанией». Такой образ мысли, чуждый многим людям, принять непросто. Именно поэтому Zappos предпочитает продвигать своих сотрудников, а не нанимать новых. Они обнаружили, что люди, приходящие из других корпоративных миров, особенно на руководящие должности, с трудом приспосабливаются. «В нас перемешано и предпринимательское, и созидательное начало», — говорит Фоли. Но она назвала лишь половину того, что заложено в Zappos. Вторая половина — это сотрудничество. Компания хочет, чтобы люди работали вместе, чтобы были не наемным коллективом, а единым организмом. Это не вписывается в стандарты классической схемы корпоративной культуры. Один высокопоставленный управляющий признался: «Меньше всего меня волнует мой высокий пост. Думаю, что как группа мы можем сделать намного больше и лучше».
Чаще всего современными компаниями руководят люди, привыкшие управлять без открытости в работе и сотрудничества в коллективе. Они создают модель в духе «мы против них». Поле битвы размечено. Практически невооруженным глазом видно, как разные отделы, будто там работают одни духовные сыны и дочери Макиавелли, беспринципно плетут интриги друг против друга. Подумайте, насколько производительнее стала бы компания, если бы все работали вместе над достижением общих целей. Представьте себе компанию, о которой каждый думает как о своем родном доме, где каждый день человек получает возможность стать лучше, сделать что-то лучше, научиться чему-то новому. Но большинство корпораций продолжает создавать систему, где людей интересует не получение прибыли, а внутренняя политика, оборачивающаяся одними разборками.[309]
В компании Zappos, если сотрудники не вписываются в командную работу и корпоративную культуру, они не становятся частью компании.[310] Годовая текучесть кадров в компании 12 процентов, выше всего она, по слухам, в информационно-справочной службе. Дело в том, что руководители сами увольняют людей, не охваченных идеей работать для клиента. Zappos считает, что люди, работающие в информационно-справочной службе, являются лицом компании, поэтому стандарты отбора и требования к кандидатам очень высоки. Люди из Zappos, во всем проявляющие большую гибкость, в этом вопросе очень принципиальны.
Подобную ситуацию я наблюдаю в своих командах. Кто-то из группы приобрел новые знания и навыки — и это становится сокровищем, которое он ревностно охраняет. Он считает, будто сохраненный капитал представляет собой какую-то гарантию его рабочего положения. В скрам-команде, где регулярно проводят ретроспективные собрания, где последовательно придерживаются принципа прозрачности, такие персонажи легко выявляются. При совместной работе сразу видно, на каком этапе застревает ход работ и кто источник потерь. Я как руководитель компании обычно говорю таким «скупцам», что они не имеют права держать команду и компанию в заложниках. Им предлагается на выбор либо изменить свой подход, либо идти работать на кого-то другого. В компании Zappos обнаружили, что чем выше руководящая должность, на которую пришел новый, но с устоявшимися принципами человек, тем труднее им избавляться от закоренелых привычек. Методология Scrum предоставляет людям систему для изменений. Она задает структуру для целой организации, чтобы все в ней могли идти к общей цели. Основа такой структуры — прозрачность, командная работа и сотрудничество. Сегодня многие компании принимают подобную философию, а те, которые от нее отказываются, неминуемо проигрывают.
Zappos, имевшая в 2000 году продажи чуть больше чем на полтора миллиона долларов, в 2008 году поднялась до одного миллиарда, то есть ежегодный рост на протяжении восьми лет составил 124 процента. Не знаю, как вы, а я считаю, что это довольно весомый аргумент в пользу счастливых людей. Используя весь инструментарий Scrum, вы можете добиться того же.[311]