Количественная сторона счастья

Как мы можем сделать счастливыми себя, своих подчиненных, своих коллег по команде? Как преобразовать счастье в продук­тивный труд, приносящий прибыль?

Чтобы ответить на все вопросы, обратимся снова к Toyota и крестовому походу Тайити Оно, объявленному им против по­терь. Ликвидация потерь — высокая цель, приведшая Оно к идее непрерывного совершенствования. Недостаточно достичь определенного уровня производительности и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать рабочие процессы и неустанно улучшать их. Увы, совершенство недостижимо, но любой шаг в его сторону будет оправдан.[290]

Точно так же, как мы распределяем работу на легко управ­ляемые короткие циклы, а рабочее время разбиваем на неболь­шие промежутки, так и усовершенствование необходимо делить на фазы, чтобы на каждый отрезок времени приходилось по од­ной фазе улучшения. Понятие «непрерывное совершенствова­ние» в японском языке передается словом кайдзен. Какие помехи можно устранить за один раз и таким образом добиться неболь­шого улучшения — и так, шаг за шагом, осуществлять идею непрерывного совершенствования?

В методологии Scrum этот вопрос рассматривают в конце каж­дого спринта во время ретроспективных собраний. Члены группы рассказывают о заданиях, выполненных за прошедший спринт, перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано» — те­перь эти части программы можно продемонстрировать заказ­чику и выслушать его мнение, а потом приступают к обсуждению того, что получилось хорошо и что можно было бы сделать лучше в этом спринте. Далее они идентифицируют наиболее серьезную помеху и анализируют задачу по ее немедленному устранению в следующем спринте. Так решается проблема непрерывного совершенствования.

Чтобы собрание было действенным, потребуется создать атмосферу доверия и проявить необходимую эмоциональную зрелость. Главное, о чем нужно помнить, — вы никого не обли­чаете, а рассматриваете рабочий процесс. Почему что-то получилось так, а не иначе? Почему мы это упустили? Что помогло бы нам ускорить темпы? Очень важно, что люди ощущают себя командой, поэтому они сообща как команда берут на себя от­ветственность за все: и отличные результаты, и ошибки. И они сообща как команда ищут решения. Участники группы должны обладать определенной психологической выдержкой, чтобы их обсуждения были направлены на решение злободневной про­блемы, а не на поиски виноватых. Абсолютно недопустимо, чтобы даже один член команды вынужден был занимать обо­ронительную позицию, — все в группе должны слышать и по­нимать друг друга.[291]

Если вспомнить цикл Деминга «Планировать, действовать, проверять, корректировать», то очевидно, что ретроспективные собрания несут функцию проверки. Нам нужно подойти к этапу «действовать», то есть кайдзен, и выполнить функции, которые усовершенствуют рабочий процесс. Недостаточно лишь делиться мнениями, нужно приступать к непосредственной работе.

Лучший способ добиться непрерывного совершенствования, который мне удалось найти, я назвал индексом счастья. Это про­стой и весьма эффективный способ понять не только каким дол­жен быть кайдзен, но и какой кайдзен сделает людей самыми счастливыми. Когда я использовал его, он дал впечатляющие результаты.

Вот как функционирует этот способ: в конце спринта каж­дый участник группы должен ответить на несколько вопросов.

1. Оцените свою роль в компании по шкале от одного до пяти.

2. Оцените компанию в целом по той же шкале.

3. Почему вы так считаете.

4. Назовите вещь, которая может сделать вас счастливее в сле­дующем спринте.

Всего четыре вопроса, решаемых буквально за несколько ми­нут. Участники группы по очереди высказывают свои мнения, любое из которых может послужить причиной активных и глу­боких обсуждений. Сообща взявшись за дело, команда довольно быстро предлагает свой кайдзен. Предложенный мной способ позволяет выявить одновременно несколько обстоятельств: что на текущий момент является самым важным и для каждого члена группы, и для всей группы, что они считают наиболее важным для своей компании.

Мы подходим к решающему этапу. Команда, идентифициро­вав главное препятствие на этот момент, определяет соответству­ющую фазу улучшения и делает ее основной задачей следующего спринта, каждая такая задача проходит обязательное приемоч­ное тестирование. Как мы можем подтвердить, что улучшение было достигнуто? Для этого следует выработать формулировку успеха, однозначную и отвечающую реальной ситуации. Таким образом, на следующем ретроспективном собрании можно будет с легкостью увидеть, был ли достигнут кайдзен.[292]

Несколько лет назад я захотел расширить свою компанию Scrum и сделать ее консультационным агентством, предоставля­ющим полный цикл обслуживания по методологии Scrum. Мы проанализировали динамику своей производительности и выяснили, что за недельный спринт у нас получается сорок очков осуществленных сценариев. Когда я ввел индекс счастья, первое, что мы обнаружили, — наши пользовательские сценарии выгля­дели недостаточно правильными. Они были слишком расплывча­тыми, а значит не готовыми перейти в колонку «Сделано». Мы их еще раз проработали и получили вроде бы качественные сцена­рии. Но во время следующего спринта они все-таки оказались не­достаточно хорошими. Этот недостаток отражался на нашем ин­дексе счастья. В третьем спринте появилась другая проблема. Мы решили ее. И так далее. За считаные недели мы улучшили показа­тели динамики с 40 баллов за спринт до 120. Всего лишь поинтере­совавшись, что делает людей более счастливыми, мы умудрились втрое улучшить свою производительность. В результате счастли­вее стали не только мы, но и наши клиенты, а прибыль компании просто взлетела до небес. Еще раз повторю: чтобы достичь таких результатов, нужно было только задать вопрос коллективу: «Что сделает вас счастливее?» — и всем вместе выполнить это.

Мы создали диаграммы с нашими показателями и кривыми их изменений за длительное время и обнаружили невероятно удиви­тельные вещи. Как СЕО^[293] компании я уделяю большое внимание вопросам прибыли, роста и производительности. И я сделал по­разительное открытие: в отличие от финансовых показателей, ин­декс счастья был более прогностическим. Финансовые показатели отражают результаты деятельности, происходившей в прошлом, но когда вы спрашиваете человека, насколько он счастлив, ответ обычно проецируется на будущее. Люди задумываются над тем, довольны ли они своей компанией, будет ли польза от эффекта их деятельности, как в принципе у компании идут дела. В резуль­тате, посмотрев на ситуацию их глазами, вы увидите симптомы проблемы, прежде чем она возникнет в реальной жизни.[294] Если вы

будете уделять достаточное внимание оценкам своих работников, у вас появится возможность начать действовать немедленно и ис­править любой недочет до того, как он превратится в настоящую проблему.[295]

На следующей диаграмме видно, что падение уровня счастья происходит на несколько недель раньше падения дина­мики производительности. Анализируя только показатели произ­водительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внима­тельно следите за индексом счастья и замечаете его падение в кол­лективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее.

Динамика производительности Счастье

 

⇐ Предыдущая38394041424344454647Следующая ⇒

Поделиться с друзьями: