Пузырь счастья» должен лопнуть

Одна вещь, которая точно не имеет отношения к счастью — по крайней мере, тому типу счастья, о котором говорю я, —это удовлетворенность. Она скорее противоположна счастью — по­зитивной и страстной увлеченности. Как говорит Криста Фоли, счастье — полная противоположность пассивности. «Я люблю приходить на работу. У нас никто не призывает получать от нее удовлетворение, но наша позитивная и вдохновляющая культура заставляет нас работать очень усердно». Им приходится избавляться от сотрудников, полагающих, что работать в счастливом месте — значит ничего не делать. В Zappos хотят видеть только тех, кто испытывает радость, понимая, какая это движущая сила.

В этом они не одиноки. Журнал Harvard Business Review по­святил целый выпуск за январь-февраль 2012 года проблеме счастья.

...Единственный путь к сxастью сотрудника, которое будет на пользу и другим заинтересованным лицам, лежит через чувство самореализа­ции, возникающее от хорошо выполненной важной работы. Мы должны стремиться к тому, чтобы не просто сделать сотрудников «счастливыми», но к тому, чтобы сделать это, помогая им совершать великие дела. Про­ще говоря, компания должна заработать приверженность своих сотруд­ников ее миссии и успеху и помогать им, в свою очередь, заработать ло­яльность клиентов².[2]

У данной приверженности есть ощутимые преимущества. Та­кие сотрудники с радостью приходят на работу, трудятся не жа­лея сил, у них никогда не возникает желания перейти в другую компанию, напротив, они приводят таких же людей — тех, кто разделяет их устремления. Авторы статьи в HBR решили не на­зывать этих людей счастливыми из-за коннотации со словом удовлетворенность. Они называют свой объект исследования процветающими людьми. [312] Было обнаружено, что эти люди по­казывали результаты на 16 процентов лучше, чем остальные со­трудники их уровня; демонстрировали на 125 процентов меньше усталости и равнодушного отношения к работе; на 32 процента более преданы своей работе и на 46 процентов более довольны ею. Они реже брали больничный, реже обращались к врачу и уве­реннее своих коллег продвигались вверх по карьерной лестнице.[3]

Scrum дает людям все эти возможности. Методология органи­зована так, чтобы реализовать их на практике, особенно в этом помогает постоянный обмен мнений, который происходит еже­дневно во время собраний на ходу. А ретроспективные собрания и индекс счастья специально задуманы для этой цели — поддер­живать в участниках группы состояние радости.

В последнее время появилась одна тенденция, которая все чаще начинает вызывать опасение. Причем опасение настолько сильное, что мне пришлось потратить довольно много времени, чтобы разобраться в этом новом явлении. Я имею в виду «пузырь счастья». Обычно он возникает после того, как команда дости­гает существенных результатов благодаря Scrum. Все участники группы стали высоко самоорганизованными людьми, гордящи­мися своими успехами. Именно в такой момент появляется само­довольство. Они говорят себе: «Мы настолько хороши, мы делаем свою работу на таком высочайшем уровне, что дальше совершен­ствоваться некуда».[313] Они достигают вершины производительно­сти и вскоре после этого перестают работать с той крутизной, которая отличала их от остальных. Но они продолжают быть настолько сильными профессионалами, что на протяжении не­которого времени благополучно существуют в своем «пузыре счастья», ограждающем их от неприятной правды.[314] Куда-то дева­ется понимание смысла постоянного совершенствования, а ведь он заключается в том, чтобы ни на одну минуту не останавли­ваться. Когда это касается военного летчика, то после трех ты­сяч часов налета ему обычно советуют оставить небо, потому что развивается чувство опасной уверенности, граничащее с само­успокоенностью. И это может убить летчика. Конечно, группа разработчиков, удовлетворенная собственными достижениями, не так рискует своими жизнями, но результаты ее дальнейшей деятельности оказываются под угрозой.

Порой приходится слышать подобные заявления: «Мы заслу­жили возможность расслабиться, мы это заработали». Неужели группы не ценят свой командный дух и счастье столь высоко, что хотят рисковать этим? Или они боятся перемен, когда хорошо на­лаженная система так замечательно работает?

Это новое явление вызывает настоящую тревогу, поскольку «пузырь счастья» таит в себе большую опасность. Боюсь, что он окажется тем узким местом, где Scrum может застрять и дать сбой. Я наблюдаю это все чаще и чаще: команды, выполняющие все требования системы, вдруг перестают соответствовать ее одной из самых главных концепций — непрерывному совершенствова­нию. Они стали намного сильнее, чем были прежде—до прихода Scrum в их жизнь. Их абсолютный успех — самое убедительное тому доказательство. Но теперь они почивают на лаврах и не дви­жутся вперед. Они говорят: «Зачем нам становиться еще лучше?»[315]

Это напоминает мне историю американской сборной по ба­скетболу на Олимпиаде 2004 года. В нее вошли лучшие игроки: Леброн Джеймс, Тим Данкан и Аллен Айверсон — и это только несколько из них. У сборной страны был опыт не только побед, но и полного доминирования в этом виде спорта; особенно с тех пор как профессиональным игрокам разрешили принимать уча­стие в олимпийских соревнованиях по баскетболу. Американцы знали, что они лучшие. Вот только они перестали быть луч­шими. Они проиграли больше матчей, чем когда-либо случалось проиграть американской олимпийской сборной по баскетболу. Они проиграли Литве. Причиной падения были их спесь и само­довольство. Они жили в своем «пузыре счастья».[316]

Надо заставить лопнуть этот пузырь прежде, чем игроки снова опозорят свою страну в прямом эфире на глазах у миллиардов зрителей.

Первый шаг — это осознать существование проблемы. По­этому я настаиваю, чтобы группы измеряли динамику своей производительности после каждого спринта. Мне надо ви­деть коэффициент изменения. Если нет положительного роста, я буду знать, что нужно напрячь усилия. Человек, на которого я обычно полагаюсь в этом вопросе, — скрам- мастер, который способен разглядеть проблему и донести ее до команды. Критически важно, чтобы кто-то задавал непро­стые вопросы. Нам нужен персонаж наподобие шекспировского мудрого шута.

Не могу понять, в каком ты родстве с твоими дочерьми? Они обещают меня высечь за то, что я говорю правду, а ты за то, что я лгу. А иногда меня се­кут за то, что я молчу.

Уильям Шекспир. Король Лир (акт 1, сцена 4, реплика шута) ^[317]

«Мудрый шут» — это человек, задающий неприятные вопросы или говорящий в лицо неудобную правду. С таким сотрудником не всегда просто, поскольку их часто считают источниками про­блем, провокаторами, индивидуалистами и вообще некоманд­ными людьми. Но такой «шут» необходим команде. Если нет уже готового, то можно подготовить на эту роль какого-нибудь участника группы. Наверное, лучшим примером может послу­жить сказка Ганса-Христиана Андерсена «Новое платье короля». Как вы все помните, жил король, так любивший роскошные на­ряды, что на каждый час дня у него был новый камзол. Если его придворные не знали, где он, то первым делом искали в гарде­робной.[318] Однажды ко двору короля прибыли мошенники, убедившие его, что у них есть волшебная ткань, которая так тонка, что люди, занимавшие не свое место, не могли ее увидеть.[319] Они потребовали лучшие шелка и делали вид, что ткут волшебное полотно, на деле они «соткали» платье короля из воздуха, а дра­гоценные ткани и нити спрятали в свои сумы. Однажды король пришел посмотреть, как идут дела, и не увидел ничего. Помня предупреждение ткачей, он похвалил свое новое платье, уверяя, что ничего тоньше никогда не видел. Он спросил своих совет­ников, но и они клялись, что видят невероятную красоту. И вот наступил день, когда мошенники под восторженные возгласы придворных аккуратно нарядили короля якобы в новое платье и король решил прошествовать в этом наряде по своему городу, показывая людям волшебную ткань.

Вы, конечно, знаете, чем кончилась история с королем. Ни­кто не сказал королю правды, ведь люди не хотели показаться недостойными своих должностей. И так королевская процессия следовала по главной улице до тех пор, пока какой-то ребенок не крикнул: «Но ведь он голый!» Сначала отец ребенка хотел остановить мальчика, но по толпе уже пошел шепот, постепенно переросший в гул многих голосов, жители города стали кричать: «Да он же голый!» Король продолжал шествие, хотя в душу за­кралось подозрение, что они правы. А его придворные следовали за ним, неся несуществующий шлейф.

Мудрый шут» — это тот самый ребенок, который способен увидеть, что принятая всеми правда — всего лишь иллюзия, подхваченная всеми, а король на самом деле совершенно гол. Поэтому если в группе есть «мудрый шут» — лучше даже два, — берегите его.

Есть другие способы заставить лопнуть «пузырь счастья». Например, при вливании свежей крови или вмешатель­стве руководства. По сути, они все одинаковы и ориентированы на то, чтобы команда посмотрела в лицо реальности, которую она перестала замечать. По счастью, в методологии Scrum все прозрачно: каждый может видеть, сколько команда производит, качество продукта, насколько счастлив клиент. Одно из преимуществ Scrum заключается в том, что можно бы­стро выявить все шероховатые места.[320] Напротив, традиционно работающие коллективы с необыкновенной легкостью делают шаг в пропасть, а потом удивляются, что пошло не так. Они слишком долго работают, теряя всякую связь с рынком; они так и не научились осуществлять постоянное обсуждение про­блемы и работать взаимосвязанно.[321]