Наблюдать, ориентироваться, решать, действовать

В ходе Корейской войны воздушные бои в основном велись между американскими F-86 «Сейбр» и советскими МиГ-15. Истребитель МиГ-15 отличался высокой маневренностью, отличными раз­гонными характеристиками, высоким практическим потолком и большим оснащением вооружения; скорость была немногим лучше, но в принципе по всем параметрам он считался более совершенным самолетом.[349] Теоретически МиГ-15 должны были бы полностью очистить небо от американских самолетов. Вместо этого соотношение потерь составляло десять к одному не в пользу советской авиации. Тактика действий американских истребителей в небе Кореи настолько поразила воображение военных теоретиков — как такое вообще было возможно, — что в дальнейшем именно они определила судьбу ведения будущих войн. Этот феномен имел переломное значение даже в дальнейшем развитии методологии Scrui.

Джон Бойд — простой военный летчик, не сбивший в бою им одного вражеского самолета, тем не менее, считался величайшим асом своего времени. Он успел подняться в небо всего двадцать два раза, как заключили перемирие, и над Северной Кореей наступила тишина, а по правилам тех лет летчику-истребителю полагалось совершить тридцать вылетов на ведомом самолете, чтобы ему позволили пересесть в ведущий, который, собственно, и являлся атакующим самолетом в паре. Бойд отличился уже после войны, став преподавателем в летном училище ВВС США на военно-воздушной базе Неллис в южной Неваде. Он прослу­жил инструктором целых шесть лет, хотя в вооруженных силах, как правило, ценится частая смена кадров.

Летчики-истребители, тем более побывавшие в боях, не отличаются особой скромностью. К тому моменту, когда их пере­водят на базу Неллис, они уже считаются в ВВС США лучшими, потому и ведут себя довольно высокомерно. Бойд, имея под ру­кой надежный способ обращения с такими курсантами, быстро сбивал с них спесь, и они осваивали все, чему хотел обучить их инструктор. Вместе с Бойдом шесть истребителей поднимались в воздух, и он тренировал их летать единым авиа звеном ровно по курсу вслед за ведущим — лучшая позиция в воздушном бою. Затем он давал команду открыть огонь.[350] Но у курсантов не было шансов. Бойд успевал менее чем за сорок секунд выйти на нуж­ную позицию и из всех шести пулеметов[351] поразить по очереди каждый самолет звена, при этом непрерывно выкрикивая отсчет по радио: «Удар! Удар! Удар!» — и так шесть раз. Это было задолго до появления лазеров, компьютеров и симуляторов. По этому крику курсант понимал, что убит. Неизменная победа в учеб­ных боях принесла Бойду второе прозвище, так и закрепившееся за ним до конца жизни, — Сорокасекундный Бойд.[352]

Первое прозвище, Бешеный Майор, он заслужил за свои, ска­жем так, решительные высказывания. Когда он выдавал свои тирады, его лицо почти всегда было в нескольких сантиметрах от лица того, кто вздумал ему перечить, кем бы тот ни был. И вдо­бавок он тыкал своего оппонента в грудь двумя пальцами, между которыми неизменно торчала зажженная сигара Dutch Masters. Легенда гласит, что иногда — я уверен, совершенно случайно — он поджигал ею галстук своего оппонента. В такие моменты он не испытывал никаких мук совести — ради победы все средства хороши.

Бойд обладал способностью видеть все пространство боя. Вот его устный рассказ:

Я видел себя в огромном шаре — я был внутри этого шара — и мог фиксировать все, что происходило вокруг него, [при этом] я все время совершал маневры... мог видеть все с двух точек. Во время воздушного боя, кроме того что я видел вокруг, я мог наблюдать за самим собой, слов­но со стороны.[2]

Высочайшая степень ориентированности, способность ви­деть всю небесную сферу, наблюдать, как разворачиваются со­бытия, — все эти свойства легли в основу его теоретических мо­делей боевых действий, которым впоследствии суждено было изменить подход Америки к ведению войны.

Бойд покидает летное училище и идет учиться на инженера; за время учебы он разработал концепцию принципиально новой модели легкого истребителя и описал его поведение в воздуш­ном бою с точки зрения энергетических запасов.[353] Теория маневренности по запасу энергии учитывает кинетическую и потен­циальную энергию самолета в любой ситуации: высоту, скорость полета и направление — и как быстро истребитель способен изменить любую из этих переменных.[354] Впоследствии теория Бойда легла в основу стандарта в области разработок легких ле­тательных аппаратов, что привело к созданию F-15 и F-16 — ос­новных моделей истребителей последних сорока лет.

Однако Бойду не давала покоя загадка прошлых лет. Теоре­тически МиГи должны были стереть «Сейбров» с лица небес. Тогда почему американские истребители удерживали паритет в воздухе? Какая-то бессмыслица. Бойд, если верить на­писанной Робертом Корамом биографии^[355], в своих попытках найти разгадку нередко впадал на несколько дней в состояние оцепенения. Он был уверен, что его теория маневренно­сти верна, но отчего тогда в корейском небе на один сбитый американский истребитель приходилось десять советских? Хорошая летная подготовка? Это могло служить объясне­нием, но лишь отчасти. Тактика? Возможно, но и этот фак­тор не должен был бы привести к таким ошеломительным ре­зультатам. Наконец до него дошло. Американские летчики лучше видели и из-за этого быстрее действовали. Не благо­даря каким-то тайным качествам, свойственным военным лет­чикам, а за счет конструкции кабины самолета. У F-86 был каплевидный фонарь, в то время как у МиГ фонарь состоял из нескольких стеклянных панелей с перемычками, которые блокировали видимость. К тому же F-86 был оснащен полно­стью гидравлическими системами контроля полета, в то время как на МиГ-15 они были установлены только частично. Амери­канцы знали, что советские летчики-истребители специально накачивают мышцы туловища и рук, чтобы лучше маневри­ровать тяжелыми МиГами. Американские летчики могли дей­ствовать быстрее еще по одной существенной причине: они хорошо знали особенности советских МиГ-15, тогда как F-86 «Сейбр» был совершенно новой моделью. Случаи сбитых МиГов, когда их пилотировали китайские и особенно северо­корейские летчики, можно не принимать во внимание по при­чине низкого качества их летной подготовки.[356]

Победа в воздухе зависела не от тех или иных характеристик машины. На исход битвы влияло основное обстоятельство: боль­шой обзор кабины давал преимущество американскому летчику действовать не только максимально быстро, но и адекватно поведению более медленного противника. Пока МиГ-15 совершал маневр, F-86 успевал сделать свой, перестроиться и начать атаку. Американский летчик настолько быстро реагировал на любое действие МиГа, что более технически совершенный самолет становился легкой добычей.

Подобное явление наблюдалось и во Вьетнаме, где я служил. К тому времени воевали на других самолетах: с вьетнамской стороны были советские МиГ-21, а с нашей — истребители F-4, но снова лучший обзор кабины F-4 брал верх над технически совершенным МиГ-21, который отличала высокая маневрен­ность. Как сказал бы сам Бойд в полном соответствии со своей знаменитой концепцией, американского пилота поместили «внутри цикла принятия решений противостоящей стороны».

Идея Бойда понимать, как поведет себя противник в той или иной ситуации, легла в основу ведения современных войн. Именно этот принцип, заложенный мной в основу методологии Scrum, дает возможность владельцу продукта быстро принимать решения согласно информации, полученной благодаря обратной связи с потребителем. Постоянно взаимодействуя с теми, кто больше других заинтересован в полезных функциях продукта, который создается вашей командой, — любитель Amazon, по­стоянно кликающий мышкой на кнопку «Купить»; прихожане церковного прихода; учащиеся средней школы; женщина, приме­ряющая новое платье, — у вас появляется неоспоримое преиму­щество. Зная ожидания клиента, вы можете регулярно вносить изменения в свою стратегию и очень быстро добиться успеха. [357]

Концепция Бойда называется цикл OODA (звучит странно, если не знать, о чем идет речь). OODA — аббревиатура от на­блюдать, ориентироваться, решать, действовать, и хотя на­звание немного забавное, но модель действует безотказно — что на войне, что в бизнесе. Проникнуть внутрь чьего-то цикла принятия решений означает обречь противную сторону на вол­нение, замешательство и сомнение; у противника возникает на ситуацию или слишком острая, или слишком вялая реакция. [358] Как сказал Бойд на презентации одной из множества своих те­орий, «выживает тот, кто быстрее всех справляется с измене­нием скорости полета». [3]

— Наблюдать — означает ясно видеть ситуацию по мере развития событий. Тем не менее, это положение не столь очевидно, как кажется на первый взгляд. Бойд рекомендовал в этом случае выходить за пределы собственного «я», чтобы увидеть картину в целом, а не только с собственной точки зрения.

— Ориентироваться — речь идет не только о месте, где вы на­ходитесь; это еще и варианты развития ситуации, которые вы можете увидеть, — меню возможностей, которое вы создаете для себя сами. Согласно Бойду, на меню возможностей влия­ют такие факторы, как генетический фонд, культурные тради­ции, предшествующий опыт и, безусловно, развитие ситуации. Таким образом, это положение отражает не только то, как вы видите мир и свое место в нем, но и какой мир вы в принципе способны увидеть.

— Решать — к этому этапу приводит комбинация положений на­блюдать и ориентироваться.

— Действовать — говорит само за себя.

Затем цикл повторяется: снова надо начинать наблюдать — наблюдать за результатами собственных поступков, действий своих противников, оппонентов, конкурентов или за реакцией рынка.

Методология Scrum с добавлением в эту модель понятия «при­ращение работы» дает владельцу продукта возможность видеть, сколько ценности создает это приращение и как на него реаги­руют люди. На основании полученной информации он может изменить задания, предназначенные для следующего спринта. Таким образом, устанавливается постоянный цикл обратной связи, который ускоряет процесс нововведений и адаптации и по­зволяет владельцу продукта измерить количество добавленной ценности.[359] (В бизнесе мы измеряем это количество нашим дохо­дом. Если я перекрашиваю дом, то буду измерять это количество в покрашенных комнатах.) Мы видим, что владелец продукта может очень быстро адаптироваться к постоянно меняющимся обстоятельствам.[360]

Довольно трудно представить, как можно осуществлять по­шаговые выпуски продукта или проекта, которые, казалось бы, не имеют ни стоимости, ни ценности, пока не будут закончены. Например, как реализовать пошаговый выпуск автомобиля или стомиллионного проекта по разработке компьютерной игры? Смысл в том, чтобы посмотреть, какие части продукта или про­екта действительно будут содержать какую-то пользу для кли­ента — достаточную для того, чтобы он смог высказать свои мнения, а владелец продукта мог сразу отреагировать на них.

Рассмотрим, например, процесс производства автомобиля. Toyota потратила на разработку модели Prius от составления кон­цепции проекта до выпуска первого готового образца пятнадцать месяцев — быстрее, чем им когда-либо удавалось раньше. Многофункциональная команда, разрабатывавшая и собиравшая Prius, не занималась продажей автомобиля до того, как он был готов, но Toyota быстро начала изготавливать прототипы новой модели, чтобы главный инженер мог приглядеться к ней и понять, в правильном ли направлении работает команда. Такое быстрое соз­дание прототипов — полностью функциональных автомобилей до официального выпуска модели, а затем многократное улучше­ние этих прототипов до тех пор, пока не получится тот продукт, который вы хотите продавать покупателю, — может приводить к невероятно быстрым изменениям. Суть не в том, чтобы с са­мого начала иметь полностью утвержденный дизайн, скорее, де­лается функциональный прототип, чтобы можно было увидеть, что следует изменить. А затем, усовершенствовав продукт, сдела­ете следующий прототип и улучшите его. Чем раньше вы полу­чите реальную обратную связь о качестве своего продукта, тем быстрее вы сделаете лучшую машину.

Команда WIKISPEED, о которой я писал в четвертой главе, про­изводит полные прототипы своих автомобилей еженедельно. Фирма продает эти прототипы. Она не выводит их на массовый рынок — команда еще не готова к этому, — но уже сейчас есть заказчики, желающие выложить двадцать пять тысяч долларов за прототип.[361]

Когда вы планируете создание нового продукта, не занимайтесь самокопанием, что не сможете сделать что-то ценное до завер­шения проекта. Вместо этого подумайте о минимально жизне­способном продукте. Что является самым меньшим, что я могу сделать, и при этом предоставить клиенту полезную и готовую функцию продукта?