CloudFire: смена направления, упорное продолжение или перезапуск

Предыдущий этап мы закончили тем, что подписали на наш сервис несколько мам, которые помогли нам доработать наш минимальный актуальный продукт (МАП). Существенный их процент успешно дошел до конца жизненного цикла потребителя, что выразилось в платной подписке и положительных отзывах.

Однако, после того как продукт был запущен на широкую аудиторию, мы столкнулись с трудностями при расширении бизнеса на большее число пользователей. В то время как мы создавали продукт для занятых мам с первым ребенком, сам факт того, что они так заняты (событием, которое значительно изменило их жизнь), мешал нам добиться необходимого уровня внимания (проблема механизма роста). Ряд предупреждающих признаков этого (как отмена встречи в последнюю минуту с несколькими последующими переносами) мы вовремя не приняли во внимание.

Параллельно с этим, мы тестировали CloudFire на рынке фотографов (используя отдельно брендированный pro-сайт), выбрав в качестве ранних последователей сегмент свадебных фотографов. В отличие от мам, их интерес заключался в распространении и продаже этого контента. Как результат, их мотивация использовать CloudFire была выше, и они были готовы платить за него больше. Однако, между этими двумя сегментами потребителей обнаружилось еще одно неожиданное совпадение.

Свадебные фотографы оказались в идеальном положении для того, чтобы продавать CloudFire новобрачным, которые со временем смогли бы использовать сервис для других значительных событий в жизни, например, рождения ребенка – таким образом повышая стоимость жизненного цикла клиента.

Свадебные фотографы были мотивированы действовать как партнерские каналы продаж, поскольку CloudFire позволял им дифференцироваться от конкурентов и потенциально извлечь выгоду из брендирования и мероприятий по SEO, которые мы проводили для нашего продукта.

Хотя всё это звучало многообещающе, была одна проблема. Я создал эту компанию на техническом основании и для потенциального клиента, который был больше похож на меня, чем на молодую маму или свадебного фотографа. Мне было очень интересно заниматься техническим осуществлением решения, но я обнаружил, что мне гораздо меньше интересны клиенты и их проблемы.

Быть заинтересованным только в решении недостаточно.

Оглядываясь назад, я могу объяснить, как это случилось. Мой путь как предпринимателя до этого момента можно разделить на три стадии:

1. Соблазн процесса созидания: Предприниматели – суть Художники.

Мы создали это и никогда не думали о том, что это может стать компанией. Мы занимались этим только потому, что считали, что это круто.

– Марк Цукерберг (Marc Zuckerberg)

–См. продолжение –

Кейс (продолжение)

Как многие предприниматели, я был движим неизъяснимой жаждой «создавать» — строить что-то уникальное, что потенциально изменит мир. Я основал свою компанию в 2002, запустив приложение частной социальной сети под названием 6Degrees. Я совершенно не подозревал о том, что несколько месяцев спустя запустится Friendster, а за ним – еще десяток похожих сайтов социального взаимодействия. Это не остановило нас, поскольку мы использовали другой подход (основанный на приватности и децентрализации). Конкуренция воспринималась нами как форма проверки и давала нам стимул «создавать» дальше. Социальные сети и приватность в 2002 году были далеки друг от друга.

Урок 1: Отличаться от конкурентов хорошо только тогда, когда ваше отличие важно для потребителей.

2. Стартап как средство выживания: Художникам тоже нужно есть.

Вам необходимо заранее продумать – как обеспечить себе такую «взлетную полосу», которая позволит вам пережить период первоначальных инвестиций.

Я не сразу пришел к бутстрэппингу. Я только что покинул стартап, измерявшийся числом с девятью нулями (которым в основном владели сами основатели), поэтому я устроил встречу с основателями. К моему удивлению, хотя концепция им понравилась, финансировать её разработку они не пожелали. Это было моим первым уроком в понимании рисков стартапа и истинной работы предпринимателя. В то время я не полностью усвоил его.

С финансированием в этом году было туго (особенно в Техасе), но я был настроен двигаться вперед. В конце концов, удача посетила меня в виде обращения предпринимателя из Норвегии, который нашел меня через блог в интернете и согласился профинансировать разработку моей платформы в обмен на скидку на лицензию.

Количество счастливых совпадений, которые случатся в вашей жизни, ваша Площадь Поверхности Удачи (Luck Surface Area), прямо пропорционально степени вашей увлеченности собственным делом, помноженному на количество людей, которым вы об этом эффективно сообщили.

– Джейсон Робертс (Jason Roberts, “How to Increase Your Luck Surface Area”)

Уже тогда я высоко ценил свое время. Я заключил с женой соглашение о том, что буду использовать деньги как барометр успеха – накопление достаточного стартового капитала для удовлетворения моих творческих потуг было призом в этой игре.

Как ни странно, в течение семи последующих лет я не испытывал проблем с оплатой счетов и выживал весьма успешно. Постепенно я стал меньше интересоваться созданием сложных продуктов и больше – созданием продуктов успешных.

До сего дня я позанимался созданием продукта в «режиме невидимки», пытался построить платформу, поковырялся с открытым кодом, практиковал методику «выпускай быстрее, выпускай чаще», освоил подход «меньше значит больше» и даже попробовал «больше значит больше». К этому моменту я также познакомился с концепцией Работы с Потребителем (Customer Development), и отсюда тропа привела меня к Рациональному Стартапу (Lean Startup), который совершенно изменил мой подход к исследованию и созданию продуктов.

–См. продолжение –

Кейс (продолжение)

С проектом CloudFire мне удалось найти значимую проблему потребителя и даже зайти достаточно далеко в проверке бизнес-модели (с положительным кэш-флоу), но мне недоставало кое-чего очень важного – ощущения близости к клиентам и их проблемам.

В процессе разработки я неосознанно сместил свой акцент от фокуса на проблеме: «соединить всех на планете», к фокусу на решении: «сеть peer-to-web, которая стирает границу между персональным компьютером и сетью». Я стал компанией, которая «искала проблему для своего решения» и рынки и потребители, на которых я вышел, оказались для меня совершенно неожиданными.

Урок 2: Прибыль – это первая форма проверки, но этого может быть недостаточно.

3. Призраки прошлого: Художникам необходимо постоянно переосмысливать себя.

Люди создают стартап по нескольким причинам, многие из которых выливаются в создание успешного бизнеса (или его успешную продажу). Однако, я пришёл к состоянию, когда мне недоставало чего-то более важного: цели.

Я был вынужден осознать образовавшийся разрыв между моим интересом разработчика и найденной проблемой и в результате я понял, что имею два выхода. Я могу нанять недостающие связующие элементы, которые закроют этот разрыв, либо я могу продать компанию. Прошлое может быть полезным опытом либо сдерживающим препятствием, и это не было для меня легким решением.

За два прошедших года я столкнулся с новыми проблемами, которые вошли в множественный резонанс с моим «я». Я завел собственный блог как средство повысить свою публичную оценку и параллельно я погрузился в мир Рациональных Стартапов и вступил в активное обсуждение этой концепции. Я был приятно удивлен реакцией и одобрением, которое я получил в ответ. С большой неохотой я принялся за написание этой книги и с еще большим внутренним сопротивлением – за проведение семинаров.

Когда я почувствовал, что паззл складывается, я решил нажать кнопку перезагрузки. Я связался со своим первым клиентом из Норвегии (Sverre Fjeldheim) и в течение двух недель мы заключили сделку по продаже. После короткого периода передачи компании я начал закладывать фундамент для новой компании: Spark59.

Урок 3: Стартап может занять несколько лет вашей жизни, поэтому выбирайте проблему, которая достойна решения.

Хороший способ найти проблему, достойную решения (сформулированный с помощью Патрика Смита (Patrick Smith)), заключается в следующем: погрузитесь полностью в вертикаль (любую вертикаль), которая интересна лично вам и окружите себя другими интересующимися людьми. У людей неизбежно возникают проблемы, и вы, как предприниматель, призваны находить им решения.