Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Балльно-факторый метод оценки
|
|
Включает определение нескольких компенсируемых факторов, у каждого из которых может быть несколько ступеней, а также степени (веса), в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде труда. Основные этапы метода:
I этап: выбор факторов, являющихся общими для всех видов оцениваемых работ.
В системе, предложенной HayGroup, выделяют 3 группы факторов:
1) знания и опыт, необходимые для работы (know-how):
• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
• управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
• навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
2) навыки, необходимые для решения проблем (problem-solving):
• способности к аналитическому мышлению;
• способности к творчеству.
3) уровень ответственности (accountability):
• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
• в целом пределы его деятельности;
• уровень воздействия на работу компании.
Факторы в методике Rayter Inc.:
- мастерство и знания: знания; период обучения/освоения должности.
- усилия: физические усилия; умственные усилия.
- ответственность: самостоятельность в принятии решений; сложность решений; деловые связи.
Женевская схема (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950):
- профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);
- нагрузка (внимательность, выносливость, старание);
- ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);
- условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т.п.).
Другой вариант
- управление сотрудниками;
- ответственность;
- самостоятельность в работе;
- опыт работы;
- уровень специальных знаний (квалификация);
- уровень контактов;
- сложность работы;
- цена ошибки.
II этап: определение количества уровней, которые должны быть различны для каждого фактора при сравнении работ. Каждый уровень имеет свое описание
Таблица 3.5
Ключевые факторы оценки должностей (пример)
| Уровни фактора | Описание уровня |
| Фактор 1. Управление сотрудниками | |
| A | Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками |
| B | Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи |
| C | Координация действий рабочей группы (2–3 человека) |
| D | Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач |
| E | Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий |
| F | Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия |
| Фактор 2. Ответственность | |
| A | Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует |
| B | Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя |
| C | Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей |
| D | Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем |
| E | Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения |
| F | Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) |
| Фактор 3. Самостоятельность в работе | |
| A | Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль |
| B | Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником |
| C | Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством |
| D | Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации) |
| E | Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации |
| F | Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании |
| Фактор 4. Опыт работы | |
| A | Опыт работы не требуется |
| B | Необходим опыт работы, не обязательно в данной области |
| C | Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет |
| D | Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет) |
| E | Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях |
| F | Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников |
| Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация) | |
| A | Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется |
| B | Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями |
| C | Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями |
| D | Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях |
| E | Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени |
| F | Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом |
| Фактор 6. Уровень контактов | |
| A | Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями |
| B | Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя |
| C | Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности |
| D | Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций |
| E | Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения |
| F | Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров |
| Фактор 7. Сложность работы | |
| A | Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций |
| B | Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий |
| C | Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач |
| D | Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями |
| E | Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем |
| F | Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений |
| Фактор 8. Цена ошибки | |
| A | Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы |
| B | Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения |
| C | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения |
| D | Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах |
| E | Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений |
| F | Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании |
III этап - установление удельного веса каждого фактора
Общий вес всех факторов – 100%
Веса устанавливаются рабочей группой экспертов. Утверждаются руководством компании.
Закономерность:
- торговые компании больший вес придают фактору ответственности,
- производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям,
- компании сферы услуг – профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия
Таблица 3.6
Пример распределения весов
| Факторы | Вес, % |
| 1. Степень полномочий | |
| 2. Масштаб действий (численность, оборот) | |
| 3. Степень влияния на результат | |
| 4. Технические/профессиональные знания | |
| 5. Управленческие навыки | |
| 6. Навыки взаимодействия | |
| 7. Сложность принятия решений |
IV этап: Определение ценности каждого уровня или каждого фактора в баллах.
Вариант 1.
Пусть мах кол-во баллов по всем факторам – 500.
Максимальное кол-во баллов по фактору = 500 х вес фактора / 100
Т.е. для 1 фактора «Степень полномочий»: 500*10/100 = 50
Устанавливаем интервал по шкале уровней. Он может быть одинаковым или расти.
Таблица 3.7.
Пример балльно–факторной матрицы №1
| № | Фактор | Вес, % | Макс. кол-во баллов | Кол-во баллов | |||||
| Степень полномочий | |||||||||
| Масштаб действий | |||||||||
| Степень влияния на результат | |||||||||
| Профессиональные знания | |||||||||
| Управленческие навыки | |||||||||
| Навыки взаимодействия | |||||||||
| Сложность принятия решений | |||||||||
| Итого |
Вариант 2. (Разное количество уровней по факторам)
Пусть вес факторов:
Степень полномочий - 10%
Масштаб действий - 20%
Степень влияния на результат – 20% и т.д.
Пусть min кол-во баллов по всем факторам – 100.
Min кол-во баллов по фактору = 100 х вес фактора / 100
Устанавливаем интервал по шкале уровней шаг - 20% (рекомендуемый – от 10 до 30%)
Таблица 3.8
Пример балльно–факторной матрицы №2
| № | Фактор | Вес, % | Min кол-во баллов | Кол-во баллов | |||||||
| Степень полномочий | |||||||||||
| Масштаб действий | |||||||||||
| Степень влияния на результат | |||||||||||
| Профессиональные знания | |||||||||||
| Управленческие навыки | |||||||||||
| Навыки взаимодействия | |||||||||||
| Сложность принятия решений | |||||||||||
| Итого |
V этап – Грейдирование.
Грейд (англ. grade) - степень, разряд, уровень, класс.
К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности для организации на основании проведенной оценки и классификации и имеющие один диапазон оплаты.
Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) в целях формализации системы оплаты труда в организации.
Цели грейдирования:
Ø систематизация наименований всех должностей организации;
Ø установление четких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;
Ø создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;
Ø разработка системы оценки труда персонала организации;
Ø создание основы для планирования развития сотрудников организации;
Ø внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения персонала организации.
Принципы грейдирования должностей:
1) экономическая обоснованность - связь с результатами организации;
2) ясность и прозрачность - объективность системы, ее понятность для всех категорий персонала;
3) справедливость - при большем влиянии на результат организации сотрудник получает большее вознаграждение;
4) однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;
5) рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ организации для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Схемы формирования системы грейдов
Схема №1
Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации (например, низкоквалифицированный рабочий получил 80 баллов).
Затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах всех последующих грейдов.
С увеличением грейдов растет и диапазон в баллах.
Путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, сформированной системой грейдов, для каждой должности определяется свой грейд.
Таблица 3.9
Результаты расчета грейдов
| Грейд | Значение в баллах | Min значение | Max значение |
2. Использование кластеров (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов.
Таблица 3.10
Матрица грейдов
| Грейды | Коммерческое Подразделение | Финансовый департамент | Управление персоналом | IT |
| Оператор | Кассир | |||
| Бухгалтер | Инспектор отдела кадров | |||
| Экономист | Менеджер по подбору персонала | Системный администратор | ||
| Менеджер по продажам | Ведущий программист | |||
| Руководитель отдела продаж | Руководитель службы IT | |||
| Главный бухгалтер | Директор по персоналу | |||
| Коммерческий директор | Финансовый директор |
VI этапПостроение Линии заработной платы
Линия зарплаты показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд. Тарифные ставки отмечаются по вертикальной оси. Тарифные разряды (в баллах) по горизонтальной.
Таблица 3.11
Таблица должностей
| Должности | Баллы | Оклады |
| Генеральный директор | 40 000 | |
| Заместитель генерального директора | 35 000 | |
| Главный инженер | 33 000 | |
| Начальник цеха | 25 000 | |
| Замначальника цеха | 20 000 | |
| Мастер | 18 000 | |
| Наладчик ЧПУ | 17 000 | |
| Инженер | 15 000 | |
| Экономист | 10 000 | |
| Квалифицированный рабочий | 13 000 | |
| Неквалифицированный рабочий |
 |
Рис. 3.2 Линия заработной платы
Возможна ситуация, когда тарифные ставки для некоторых видов труда окажутся довольно далеко от линии зарплаты.
Возможно, была допущена ошибка при оценке.
Если точка оказывается намного ниже линии зарплаты (работнику недоплачивают), то возможно, существует необходимость поднять ставку для удержания этого работника в организации
Если точка оказывается намного выше линии зарплаты, то, возможно, требуется осуществление одного из следующих действий:
1) заморозить ставку работникам этой категории до тех пор, пока общее повышение зарплаты не приведет их в соответствие с остальными.
2) перевести некоторых или всех таких работников на такие должности, где они смогут законно получать такую же зарплату, что и сейчас
3) заморозить ставки на несколько месяцев и за это время попытаться перевести таких работников на другую работу
4) Если предыдущие варианты невозможны, то оплата труда таких работников снижается до максимума вилки их тарифного разряда.
VII этап Разработка вилок окладов для каждого грейда
На основе линии зарплаты определяется средняя точка, или величина средней заработной платы для каждой категории. После этого устанавливается «вилка» заработной платы для каждого из разрядов, т.е. максимальная и минимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд.
Как правило, «вилка» устанавливается в виде одинакового для всех разрядов процента от срединной точки (например, 20%, т.е. величина максимальной заработной платы составляет 120% от срединной точки, минимальной – 80%).
Некоторые работодатели допускают больший размах «вилок» для более высоких разрядов.
Вариант:
Рис. 3.3 Пример диапазонов вилки должностного оклада
Применение «вилок» в оплате труда позволяет:
1) привлекать в организацию квалифицированных работников, для которых минимальная оплата труда разряда неприемлема
2) обеспечивать разницу в оплате труда работников одного разряда в зависимости от качества работы и стажа.
Использование вилок делает возможным ситуацию, когда работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда, то есть имеет место перекрытие вилки.
Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем руководитель. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты внутри вилки оклада.
Перекрытие считается оптимальным, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.
ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.
1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.
2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
Этапы грейдирования:
Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.