Уолт Дисней

Дэвид Паттнэм

Дэвид Паттнэм, самый известный из британских кинопродюсеров, знаменит не только тем, что сделал фильмов и завоевал Оскаров больше, чем любой из его современников (среди его фильмов «Полуночный Экспресс», «Огненные колесницы» и «Поля смерти»), но и тем, что идет в авангарде тех, кто убеждениями, а иногда и тычками заставляют британское правительство поддержать национальное кинопроизводство. Он единственный британец, возглавивший недавно голливудскую студию Columbia Pictures. В начале 1990-ых он решил заново изобрести себя и взяться за работу в сфере образования, помогая реформировать национальную школьную систему. Это не было таким уж прыжком в неизвестность. Он опирался на свой опыт работы в рекламе, кинопроизводстве и опыт главы семейства. В 1997 году правительство Тони Блэра присвоило Паттнэму титул лорда.

Он демонстрирует три характерных черты творческого человека и креативной экономики. Во-первых, у него есть основной творческий дар (в его случае, рассказывать истории в кино), который он реализует со всей страстью. Во-вторых, он не только творец в том смысле, что у него есть идеи, но он также и менеджер в том смысле, что все идеи реализует. Джим Уорнер, президент корпорации CBS-TV, как-то мне сказал, что он судит людей по тому, как они управляют своими собственными карьерами, и если кто-то делает это хорошо, то он будет способен управлять и другими людьми. В-третьих, Паттнэм использует личные качества не только в секторах экономики, где он преимущественно работает - рекламе и кинопроизводстве, но и в обычной экономике, особенно в сфере образования. Этот постоянный межсекторный перенос навыков типичен для многих креативных людей.

Он - элегантен, крайне эмоционален, и трудолюбив. За двадцать лет я никогда не видел его в нерешительности. Он может сказать, что не знает, что делать, но он скажет это решительно, пусть даже решение это будет временным, просто в ожидании появления большего количества фактов для принятия следующего и окончательного решения.

Когда мы встретились, чтобы поговорить о творчестве, он описал творческого человека как человека, который во всем видит положительную сторону. Это характерно для творческих людей - они хотят изменить ситуацию, сделать ее лучше. В его нынешней роли государственного советника по образованию он часто противостоит людям, думающих только о недостатках. И это - столкновение противоположностей.

Паттнэм говорит, что для кинопроизводства существует всего несколько правил. Самое важное состоит в нахождении баланса между дисциплиной и свободой. Слишком строгая дисциплина сковывает воображение, слишком большая свобода ведет к потворству своим желаниям. Он восхищается рекламой - индустрией, где он начал свою карьеру - из абсолютного понимания необходимости продвижения продукта.

Когда делаешь фильм, рассказывает он, первое, что необходимо знать – о чем эта история, о чем она по-настоящему. Продюсер должен это знать, и режиссер и автор сценария должны знать, тогда и аудитория тоже об этом узнает. Второе, нужно рассказывать историю так, чтобы она эмоционально цепляла аудиторию. Третье, влияющее на первые два пункта, нужно сделать картину в пределах бюджета. Четвертое, необходимо управлять чрезвычайно сложным процессом, в котором участвуют сотни людей (временная компания с большим количеством своевременных сотрудников). Создание фильма похоже на очень дорогую и жестко спланированную военную операцию.

В 1995 году у Паттнэма была идея создания мировой образовательной сети, через которую распространялись бы британские, а затем и другие лучшие образовательные курсы. Моделью для этой сети была всемирная дистрибьюторская сеть кино, в последствии управляемая четырьмя компаниями, UIP, Warner bros., Buena Vista и Fox, которые обладают полным контролем за дистрибуцией международных фильмов во всех странах. Цель - создание глобальной сети, с помощью которой можно было бы популяризировать и получать учебные курсы так же быстро и эффективно, как эти дистрибьюторы продают фильмы.

Трудно сказать, чем Паттнэм занят теперь. Как у множества людей, которые живут за счет своего воображения и умения мыслить, у него существует целое портфолио проектов и связей, сосредоточенных вокруг его неуемного пристрастия добиваться цели и выполнения миссии в сфере образования. Он обладает американским талантом «встать и пойти». Его страстная увлеченность буквально материализует идеи. Когда я познакомился с ним, его главным делом была реализация образовательной программы правительства и в качестве основателя-председателя запуск Национального фонда поддержки науки, технологий и искусств (NESTA). Он также готовил к выпуску фильм «Моя веселая жизнь». Но перечисление его проектов не может передать самую сущность человека, который использует свое творческое воображение на полную катушку и увлеченно веселится.

Фабрики грез

Эта глава иллюстрирует «управление творчеством» на практике. Я выбрал кинопроизводство в качестве главного примера, потому что я знаю по собственному опыту, что это сфера, где уживаются самые простые идеи и самые сложные и дорогие продукты. Она полностью зависима от технологий, а поэтому интересно узнать отношение в ней к новым технологиям. Ее история хорошо задокументирована в течение длительного времени. Наконец, признаюсь, я с несколько нездоровым удовольствием выбираю индустрию более известную своим блеском и богатством, чем менеджерскими достижениями.

В 1940-ых антрополог Гортензия Паудермейкер описала Голливуд как «фабрику грез». Это и есть фабрика, а сырье и продукты - идеи и мечты. Продюсеры, как, например, Дэвид Паттнэм, должны совладать с некоторыми из самых эгоцентричных в мире людей и держать под контролем огромные, сложные управленческие процессы и бюджеты. Говорят, из двух миллионов человек, так или иначе работающих в Лос-Анджелесе (в это число входят все, даже нанятые на работу мимоходом), у каждого в кармане лежит сценарий или номер телефона агента. Они занимаются, или хотят заниматься, творчеством, творческими продуктами и блестящими сделками. Они имеют дело практически с нематериальными ценностями и продуктами. В их работе проявляются все основные черты управления творчеством: важное значение людей, интеллектуальный труд, временные компании, своевременные сотрудники, сделки и хиты.

Я пользуюсь термином Голливуд, чтобы обозначить все компании, расположенные в Лос-Анджелесе, которые занимаются производством и дистрибуцией фильмов. Все сосредоточено вокруг, так называемых, «важных» студий: Warner bros. (принадлежащей Time Warner AOL), Disney (Компания Уолта Диснея), Paramount Pictures (Viacom), Universal Pictures (NBC Universal), Columbia Pictures (Sony Pictures Entertainment), Fox (News Corp.) и DreamWorks SKG. Сюда я также включаю, так называемые, «независимые» компании, но которые зависят от этих крупных студий в плане финансов и дистрибуции. Голливуд, как индустрия и как некоторая местность - квитнессенция всего американского, даже при том, что Vivendi – французская компания, Sony - японская, а компанией News Corp. управляет австралиец, принявший американское гражданство, чтобы обойти правило, по которому иностранец не может контролировать телевизионную сеть. Владея крупнейшими студиями Голливуда, эти иностранные медиаконгломераты скупили американскую индустрию развлечений (в этом и была суть сделки) и получили место за главным столом.

Семь этих компаний определяют состояние дел в глобальной индустрии развлечений, потому что в их собственности или под контролем находятся истории, персонажи и звезды, все, что обожает публика во всем мире. Корпорациям Warner и Universal также принадлежат почти 40% мировых прав на издание музыки, включая самые популярные песни. Их главные конкуренты (независимо друг от друга) - американские телефонные, кабельные и интернет-компании, которые хотят войти в бизнес развлечений. Самые различные компании - Microsoft, AT& T и Yahoo! - уже имеют широкие сети, пакеты программ и большую клиентскую базу для своих услуг. Они легко могли бы приобрести любую из студий, если бы те продавались, и если бы не понадобилось регулирующее одобрение в соответствии с антимонопольным законодательством. Слияние компаний Time Warner и AOL ознаменовало амбициозный союз между «старыми медиа» и «новыми медиа».

Еще несколько компаний присутствуют за главным столом. Они могут стоять рядом, если можно так выразиться, но не могут сесть. Европейские кинокомпании последние тридцать лет пребывают в упадке, несмотря на большие государственные субсидии, и они предпочитают немасштабные, низкобюджетные, книжные, интеллектуальные фильмы, а не популярное кино с участием кинозвезд, привлекающих массового зрителя. Европейские государственные вещательные корпорации (BBC, Телевидение Франции, немецкая ARD) связаны своими общественными обязательствами, и частные вещатели Европы (ITV, RTL, Sat - i, TF-i, итальянский Mediaset) сосредоточены на своих национальных вещательных рынках, особенно на переходе на цифровые технологии. Британское правительство часто повторяло, что Великобритания должна стать ведущей креативной экономикой мира, но его политика в области телерадиовещания, какой бы восхитительной она не была для защиты существующих услуг, имеет негативное воздействие на национальное кинопроизводство, а так же на развитие новых цифровых медиа. Национальные телекоммуникационные сети (British Telecom, France Telecom, German Telekom) понимают важность киноразвлечений, но предпочитают быть покупателями, а не производителями, и не выказывают большого желания рискнуть и непосредственно поучаствовать в процессе.

Японские и корейские изготовители электроники – возможные кандидаты, но, за исключением Sony, у них не наблюдалось склонности вкладывать капитал за пределами их основного бизнеса в течение нескольких лет. Несколько крупных индийских и малазийских корпораций развлечений хотят утвердиться со своей продукцией в Азии, и один из способов это сделать - наладить связи с Голливудом, но ни одна из этих компаний не оказала бы большего влияния на стиль менеджмента Голливуда, бизнес-процессы, или фильмы, чем удалось их предшественникам из Европы, Японии, Австралии и Канады.

Уроки Голливуда

Из десяти принципов управления творчеством, первый, совершенно очевиден в кинобизнесе, поскольку он явно сосредоточен вокруг творческих людей, находящихся перед камерой и (даже в большей степени) за камерой. Повсеместно в киноиндустрии, от председателя до сценаристов, все вращается вокруг людей и их силы убеждения. Поскольку индустрия живет за счет идей, все знают, насколько неуловимыми и странными они могут быть, и как случайно их рождение. Уильям Голдмен, сценарист фильмов «Буч Кэссиди и Сандэнс Кид» и «Вся президентская рать», написал в своей мудрой книге о Голливуде «Приключения в кинобизнесе», что «никто ничего не знает». Это верно, и его коллеги восприняли его замечание как основание для гордости. Никто не знает, у кого появится следующая идея, или какая идея будет успешной. Причины успеха фильмов «Титаник» и «Истории игрушек» не совсем неуловимы. Эти фильмы сделали потому, что несколько человек верили в свои идеи и сумели заключить сделку. Искусство голливудского кинопроизводства состоит в том, чтобы убедить других разделить ваше видение: убедить актеров играть, режиссера ставить и, наконец, убедить студию дать вам $50 миллионов, чтобы со всем этим позабавиться.

Голливуд всегда был открыт для всех, у кого есть идеи, кто хочет присоединиться к игре, у кого есть видение. Большинство инвесторов, основавших Голливуд, были иммигрантами из Европы. Карл Лэммле, основавший в 1912 г. компанию Universal, родился в Германии. Следующие четыре студии были основаны за двенадцать стремительных месяцев в начале 1920-ых. Четыре брата Уорнер, отцом которых был поляк, основали Warner Bros. в апреле 1923 г.; братья Дисней основали свою студию в октябре 1923 г.; Гарри и Джек Кон, их отец родился в Германии, а мать была полькой, основали студию Columbia в январе 1924 г.; а Маркус Лоу и Луис Б. Майер, который был русским, основали MGM в апреле 1924 г.. Адольф Зукор и Уильям Фокс, которые совместно основал студию Fox, были венграми. Эти известные студии привлекает людей со всей Америки и Европы и принимают (и увольняют) вереницы директоров, технических сотрудников и актеров.

Второй принцип управления творческим процессом, на примере Голливуда, - бизнес вращается вокруг интеллектуального труда. Думают в Голливуде серьезно и практически обо всем. Рассматриваются любые идеи, на которых можно сделать фильм и деньги. Голливуд пишет свои собственные сценарии («Матрица»), экранизирует романы («Талантливый мистер Рипли»), или делает римейки существующего фильма («Трое мужчин и младенец»). По фильму «Четыре пера» было сделано четыре римейка. Голливуд любит сиквелы и приквелы («Звездные войны»). Он рассказывает истории о реальных людях («Свой человек») и об инопланетянах («Чужой»). И даже смешивает их друг с другом («Атака Марса»). Ни какая другая коммуникативная среда не обладает такими возможностями. Телевидение могло бы, но ему недостает воображения или денег, или безумной смелости. Увидев парализованного актера (Кристофер Рив), в Голливуде выпускают римейк классического фильма о человеке в инвалидном кресле («Окно во двор»). Недавно там сделали фильм о том, что происходит голове актера («Быть Джоном Малковичем»). Голливуд берет любую идею, какой бы простой или невероятной она не казалась, чтобы начать мечтать. Его не беспокоят нормальные художественные или литературные понятия о том, что правильно и неправильно.

Там думают просто и целенаправленно. Голливуд выпускает только один продукт, но делает его в высшей степени хорошо. В 1890-ых первые фильмы показывались в парках и галереях развлечений, и Голливуд сохранил близость к этим корням. Он дал свое имя целой сфере развлечений и определил свою аудиторию, так как и близко не удалось никакой другой индустрии. Единственный продукт Голливуда - художественный фильм, рассказывающий простую историю с редкими диалогами. Там очень боятся оскорбить какую-нибудь религиозную или этническую группу. Каждый фильм должны понять и полюбить самые разные люди: творческая команда, студия, люди, занятые его продвижением, и все зрители всего земного шара. Результат может быть волнующим или банальным.

Интеллектуальная работа направлена на разработку идей, а не технологий. Голливуд с подозрением относится к технологиям. Это любопытно. Кинопроизводство полностью основано на технологии иллюзии. Некоторые верят, что «камера никогда лжет». В кинопроизводстве камера лжет всегда, или оператор не выполняет свою работу. За сто лет основная технология менялась резко, но нечасто. Звук появился в конце 1920-ых, цвет - в 1940-ые и игровая анимация - в 1990-ых. Голливуд сопротивлялся кабельному телевидению, спутниковому телевидению и видео. Голливуд не любит вводить новшества. Он не вкладывает свои собственные деньги в мультипликационные компании, предпочитая заключать контракты на работу.

Исключение представляет студия Диснея, но Голливуд только тогда принял ее в свои ряды важных студий, когда она начала делать живые анимационные фильмы в 1980-ых. Голливуд сопротивлялся искушению заняться видеоиграми, за исключением лицензирования прав. Голливудом и другими кинокомпаниями движет содержание, а компаниями, выпускающими видеоигры, движут технологии. Это является основным культурным различием, которое, похоже, не исчезнет; скорее игровые компании разработают свое собственное содержание, чем Голливуд пойдет вслед за технологией. Голливуд делает то, что ему нравится, и делает это великолепно, он производит кинофильмы на целлулоидной пленке и выпускает их в прокат в кинотеатры в пятницу вечером. И нам тоже это нравится. Так же как и наши прабабушки и прадедушки, мы входим в большую комнату, рассаживаемся по рядам (обычно в красные плюшевые кресла), ждем несколько минут, пока погаснет свет, а затем наблюдаем движущиеся картины на большом белом экране. Голливуду может нравиться делать фильмы о технологиях (предпочтительно о технологиях, выходящих из строя), но нравится делать их традиционным способом.

Теперь он оказался перед лицом технологических трудностей на нескольких фронтах. Новое поколение дешевого цифрового оборудования дает каждому возможность сделать собственный фильм приемлемого качества, затратив лишь малую часть от традиционных расходов. Это, в свою очередь, позволяет новому поколению становиться кинопроизводителями, не обращаясь за деньгами Голливуда (например, проект «Ведьма из Блэр»). Стоимость кинодистрибуции уже практически упала. Кинопленка 100-минутного 35-миллиметрового фильма занимает четыре или пять объемных и тяжелых катушек, стоит более 1 300$, и начинает разрушаться после нескольких сотен показов. Необходимо потратить 400 000$, чтобы сделать достаточно копий для национального проката в Великобритании и $3 миллиона для американского проката. В течение ста лет альтернативы не было. Но распространение видео, на DVD или со спутника, теперь обеспечивает достаточно хорошее качество, чтобы “отнять кинокомпании от груди целлулоида”. Компания Screen Digest оценивает, что видео дистрибуция может сократить международные издержки приблизительно от $5 миллиардов до $500 миллионов в год, хотя ни студии, ни кинотеатры кажется не выражают готовности заплатить за перенастройку. Дистрибьюторы также волнуются, что использование цифровых технологий откроет двери воровству. И третье, развитие Интернета может позволить продюсерам начать дистрибуцию фильмов по всему миру при ничтожных затратах (это уже становится возможным для коротких фильмов). Более подробно я буду обсуждать новые технологии в следующей главе. Точно не вызывает сомнения то, что, столкнувшись с этими проблемами, Голливуд будет вести себя так, как всегда, как чаще всего и ведут себя доминирующие компании в любой отрасли промышленности. Он попытается сохранить все без изменений в течение максимально долгого времени.

Голливуд также представляет нам примеры творческих креативных предпринимателей, работы пост-занятости, своевременных людей, временной компании, сетевого офиса и командной работы. Предприниматели, основавшие важные студии в 1920-ых, начинали с того, что со всеми (режиссерами, актерами, сценаристами) заключали постоянные договора. Они управляли своими студиями как поточными производственными линиями (отсюда определение Паудермейкер). Жесткий контроль над ресурсами позволил им достигнуть большого и регулярного объема выпуска продукции, и вскоре они главенствовали над кинопроизводством в Америке, а затем в Великобритании и остальной части мира. В 1950-ых, этим «индустриальным» методам бросили вызов звезды и их агенты, которые хотели участвовать в прибылях. За несколько десятилетий большинство людей превратилось из наемных служащих в независимых работников. Сегодня студии нанимают только высшее руководство и вспомогательный административный персонал. Все остальные работают по краткосрочным контрактам. Продюсер или режиссер, который приходит на студию со своей идеей, организует свою собственную компанию и, скорее всего, он учредит новую компанию для реализации каждого отдельного проекта. С 1970-ых Голливуд возглавляет временные компании.

Студия ведет себя как главный инвестор. Она обеспечивает “интеллектуальный капитал” (см. главу 7) в терминах бенчмаркинга и бухгалтерского учета и, если требуется, финансовый капитал в качестве гарантии уплаты долгов и страховки. Продюсер действует как руководитель предприятия, набирая всю команду от бухгалтеров до поставщиков провизии. Они заключают максимально возможное количество субконтрактов, большинство из них продолжительностью лишь несколько месяцев. Сделки разделяются на два вида: переменные или «выше уровня» затрат для выплат «талантам» и более обычные или «ниже уровня» затрат для выплат всем остальным. Временная компания опирается на местную поддерживающую систему Лос-Анджелеса, используя как личные контакты продюсера, так и официальные связи студии. К тому времени, когда фильм выйдет в прокат и имена работавших появятся в заключительных титрах, большинство этих своевременных людей уже будут работать в другой временной компании над другим фильмом.

Временная компания получает средства, продавая коммерческим компаниям лицензии на права использования в различных СМИ. В свою очередь, когда продюсер приступает к «основным съемкам», покупатели этих прав передают деньги, чтобы обеспечить поток наличности для производства. По мере продвижения фильма на каждую следующую стадию он все больше функционирует как самостоятельная организация. Когда дело доходит до натурных съемок, проект фактически становится замкнутым миром. После завершения, в среднем по прошествии двух или трех лет, кинопроекту будут принадлежать два актива: мастер-копия и сопутствующие права. Каждый кинопроект – это новая, ориентированная на достижение своей цели, компания с собственным продуктом, который она поставляет на рынок.

Голливуд - выдающийся бизнес-кластер. Там располагаются не только самые крупные в мире кинокомпании, но и самые крупные компании телепроизводства, они совместно поддерживают высокий уровень мастерства и профессионализма в секторе, осуществляя поставки всего необходимого - от животных до юристов. Независимо оттого, что захочется произвести, существует доступ к эффективному производственному процессу, с которым все хорошо знакомы. Обратная сторона этого – качество «и я тоже». Все знают о том, что делают остальные, и искушение повторить чей-либо успех очень велико, хотя то же происходит и во многих других секторах экономики.

Кластеры имеют ограничения доступа. Некоторые новички еще не осознали, что, хотя Голливуд ненасытно открыт новым талантам и деньгам, он предпочитает использовать эти таланты и деньги своим особым способом. Как и в других кластерах, там существует свой внутренний менталитет. Многие инвесторы потерпели поражение. Компания Coca-Cola попыталась влиться и начать взаимодействие, в надежде на взаимное продвижение фильмов и безалкогольных напитков, и в 1982 г. она выкупила 49% компании Columbia Pictures, но ни сама Coca-Cola, ни менеджмент студии не остались этим довольны. В 1989 г. компания Sony откупилась от Coca-Cola за $3, 4 миллиарда. Как говорят старожилы, Sony прибыла в Голливуд и её переиграли. Как сказал Джек Грубмэн из инвестиционного банка Salomon Brothers: «Эти парни ничего не знают о развлечениях». Sony инвестировала еще $4 миллиарда прежде, чем появилась какая-либо прибыль, и в 1994 г. списала $1, 7 миллиарда.

Крупнейшая японская компания бытовой электроники Matsushita в 1990 г. вслед за Sony пересекла Тихий океан и купила MCA/Universal Studios за $6, 6 миллиардов. Но и компания Matsushita не осталась довольной. В 1995 г. после пяти лет корпоративных неурядиц, она продала 80-процентный контрольный пакет акций канадцу Эдгару Бронфману-младшему, который продал долю в размере $8, 8 миллиардов гиганту Du Pont, одной из старейших компаний Америки, чтобы профинансировать сделку. Это было выразительное проявление тенденции поворота от старомодных отраслей промышленности (химикаты и сырье) к индустрии развлечений. В 2000 г. Vivendi, французская компания, превратившаяся из водопроводной в медиаимперию, начала действовать в том же направлении, приобрела студию Universal и сменила ее название на Vivendi Universal, лишь для того, чтобы продать ее в 2004 г.

Заключение газеты " Wall Street Journal" о первой волне иностранных поглощений было не лицеприятным: «Даже легендарные бизнесмены, добивавшиеся повсюду захватывающих дух успехов, обычно терпят неудачу и вынуждены признать свое непростительное поражении в Голливуде. Какие бы они попытки не предпринимали, большинство из них потеряли свои последние рубашки». Sony и Matsushita выбрали две противоположных стратегии: Sony была великодушна к ошибкам и недостатками, Matsushita старалась сохранять жесткий контроль.

Одна из причин этих неудач - неспособность новичков понимать людей. Как выразился Барри Диллер, успешный предприниматель, который нажил состояния на покупке телевизионных, кино и медиакомпаний, когда Sony купила Columbia: «Вопрос корпоративного владения к делу не относится. Действительно важными факторами являются энергия, характер и предпринимательский дух людей, которые управляют студией. Все остальное – помехи в эфире». После покупки студии Twentieth-Century Fox, Руперт Мердок перенес свою американскую базу из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, и любил сам за рулем мерседеса проехать по улицам к территории студии, что он редко делает в других местах. Когда Эдгар Бронфман-младший купил Universal, Мердок ему сказал: «Вы не сможете владеть таким бизнесом, с такой уникальной культурой, не находясь поблизости. Сделайте то, что сделал я. Перебирайтесь сюда».

Голливуд преподал два финансовых урока. Первый – о важности дистрибуции. Студии не только обладают хорошими идеями (у каждого, как они сами признают, может быть идея), но им также принадлежит глобальная дистрибьюторская сеть. Каждая студия управляет двумя отдельными бизнесами: производство и дистрибуция. Каждая производит ежегодно приблизительно двадцать своих собственных фильмов, которым гарантирована дистрибуция по всему миру. Студии также покупают права на дистрибуцию многих других фильмов. Большинство, так называемых, британских фильмов профинансировано Голливудом и показано через его дистрибьюторскую сеть, и значит, прибыль достается Америке, а не Великобритании. Fox, студия Мердока, произвела «Мужской стриптиз», а диснеевская студия Miramax профинансировала «Английского пациента» и «Влюбленного Шекспира». Голливуд контролирует маркетинг, дистрибуцию и кинотеатры еще жестче, чем режиссеров и звезд. Любому фильму, американскому или неамериканскому, трудно попасть в мировой прокат, если Голливуд не возьмет его под свое крыло. Расходы на маркетинг и десятилетний опыт - его лучшая защита от дешевого производства и иностранной конкуренции. Иностранные фильмы смогут, когда-нибудь в последующие десятилетия, соответствовать Голливуду по уровню расходов на производство, но вряд ли они будут соответствовать его международному маркетинговому размаху.

Самый показательный факт финансовой политики Голливуда - на маркетинг фильма тратится приблизительно в шесть раз больше ($40 миллионов), чем Великобритания тратит на создание фильма ($7 миллионов). Во всем мире средний бюджета Голливуда на маркетинг в двадцать раз превышает средний бюджет на производство.

Второй финансовый урок Голливуда - «сохраняй в комплексе». Его финансовые дела скрыты, что удовлетворяет своих и обескураживает чужих. Фактически невозможно узнать реальную стоимость фильма, если человек не погружен в проект достаточно глубоко. Единственные люди, которым это известно, те, кто ведет переговоры по сделкам (и они будут знать только о своих сделках), и бухгалтеры студии. Местная пресса оценивает расходы на производство, согласуя мнения представлений киноиндустрии, и могут вычислить валовый кассовый доход по заявлениям кинотеатров, но какую часть этих доходов удерживает студия, и особенно с течением времени, это остается глубокой тайной. Лишь дважды за последние годы бухгалтерская отчетность студий была раскрыта, и то только по постановлению суда: первый раз, когда писатель Арт Бухвальд взыскал оплату за свою оригинальную историю, которую студия Paramount Pictures позже превратила в фильм «Поездка в Америку», и еще раз, когда Джеффри Катценберг привлек компанию Уолта Диснея к суду за не выплату ему бонуса от прибыли компании. Эта секретность - неотъемлемая местная особенность, которая сейчас, когда каждая студия - часть большего конгломерата, становится еще больше, препятствует тому, чтобы другие знали бизнес, и сдерживает конкуренцию.

Кинопроизводство - образец «невозвратных издержек», инвестиций, которые невозможно вернуть. После того, как фильм снят, он уже не может быть непроизведен, но стоимость копирования очень низка, и, если спрос высок, вознаграждение огромное. В редком порыве откровенности компания Variety оценила, что студия Fox потратила $96 миллионов на производство «Дня независимости», состоящие из выплаты авансов двум продюсерам, Дину Девлину и Роланду Эммерику, $15 миллионов; расходы на производство - $71 миллион, включая $23 миллиона на специальные эффекты; накладные расходы студии $5 миллионов; и аванс по расходам на дистрибуцию $5 миллионов. Все эти затраты были сделаны до выпуска фильма и до того, как стало понятно будет ли это блокбастер или неудача. «День независимости» оказался одной из удач. Полные кассовые сборы при первом релизе превысили $800 миллионов, не включая доходы от видео и телевидения, которые должны составить еще столько же.

Не Голливуд изобрел синергию (у Голливуда немного изобретений), но там это используются гораздо больше, чем в любом другом секторе экономики. Совсем не удивительно, что, по информации журнала Billboard, три из первой десятки дольше всего звучащих синглов в британском хит-параде поп-музыки – это Брайен Адамс «Everything I Do I Do For You» из фильма «Робин Гуд: принц воров», Уитни Хьюстон «I Will Always Love You», прозвучавшая в «Телохранителе», и «Love is All Around» английского рок-квартета «The Troggs» в исполнении группы «Wet Wet Wet», из фильма «Четыре свадьбы и одни похороны». Решение студии Warner Bros. о соединении Кевина Костнера и Уитни Хьюстон в фильме «Телохранитель» было маркетинговым ходом, чтобы сделать Хьюстон более популярной и продать в десять раз больше копий компакт-диска с песней «I Will Always Love You», чем ее два предыдущих альбома.

Создание фильма на основе книги - обычное явление, и создание книги на основе фильма теперь стало так же обычно. Следующим логическим шагом стал роман «Бэтмен» Эндрю Ваккса, созданный на основе фильма студии Warner Bros., снятого на основе комикса. Полный цикл был пройден, когда вышла книга Лори Лоулора «Маленькие женщины», написанная на основе сценария Робин Суикорд к фильму студии Columbia Pictures «Маленькие женщины», созданный в свою очередь на основе классического романа Луизы Мей Олкотт «Маленькие женщины». Эстер Марголис из Newmarket Communications, восстанавливавшую фильм, спросили, что происходит, когда клиент обращается за копией «Маленьких женщин», не указывая автора, призналась: «Я не уверена, что публика действительно знает, что существуют разные версии». Скрещивание разных форматов не является чем-то новым. Новым является продуманное использование идей в различных форматах одновременно. Теперь во всех голливудских студиях существуют специальные подразделения для создания книг на основе фильмов. Такое разнообразие - признак здоровья, поскольку оно непрерывно оживляет творческий генофонд, стимулирует гибриды и перекрестные опыления формы и содержания. В результате - высокий уровень изменчивости, утрата авторами идентичности и размывание границ между оригиналом и копией, а возможно и между «истиной историей» и «просто историей».

Компании, представляющие развлечения, хотят максимально возможно владеть этой цепочкой создания добавочной стоимости. По сценарию мечты каждой компании должна принадлежать идея или бренд, которые можно продавать через ее собственные средства массовой информации в каждый дом во всех странах мира. Сериал «Секретные материалы» наглядно показывает, как это может происходить. Студия Fox показала первые серии на Fox Network, но поскольку у новой сети была небольшая аудитория, там сериал не привлек много внимания. Но студия Fox смогла передать права на сериал своей видеостудии и своей спутниковой сети BSkyB, это принесло достаточный доход, чтобы оправдать создание сериала еще в течение четырех лет, что было достаточно, чтобы продать его для локальных повторных показов (этому помогло то, что Fox принадлежали восемнадцать американских телестанций). Через пять лет «Секретные материалы» стали хитом, и Fox начала получать выгоду от сериала через компанию Fox Interactive, издательство HarperCollins, службу лицензирования компании и свой кабельный канал FX, и кинокомпания Twentieth-Century Fox получала возможность делать фильмы. Без той начальной синергии «Секретные материалы», вероятно, умерли бы после первых нескольких серий.

Голливуд также ведет мир к мерчандайзингу, своего рода косвенной синергии, когда лицензия на использование бренда фильма продается другим компаниям для их товаров и услуг. Поступления могут быть огромны. За первые два года диснеевский Король Лев принес доходов от мерчендайзинга в три раза больше, чем от кассовых сборов. Бэтмен кинокомпании Warner, классический брэнд, заработал вдвое больше. В 1987 г., диснеевские игрушки и другие товары принесли доход в $25 миллиардов во всем мире, что более чем в два раза превысило доход международной сети магазинов игрушек Toys 'R' Us за тот год. Бренды Бренды Диснея активно обхаживают сети гамбургеров. McDonald's заплатил за бренд Disney $2 миллиарда, чтобы переманить его от конкурирующей сети Burger King, сумма включала предварительную оплату $100 миллионов в год за основные 10-15 диснеевских названий и дополнительно $30-50 миллионов в год за каждый новый блокбастер. Дуг Инвестор, в бытность свою председателем правления компании Coca-Cola, сказал, что его компания жила за счет таких альянсов: «Сто процентов наших доходов приносили нам альянсы, в начале - с рабочими, разливающими напитки по бутылкам и дистрибьюторами, а теперь - с другими брендами».

Десятый основной принцип управления - сделки и хиты. Голливуд использует портфельный подход на каждом шаге в цепочке создания стоимости: исследование, разработка, производство и дистрибуция. Всегда на рассмотрении у любой из главных студий будут находиться тысячи идей, концепций и разработок. Большинство из них, если не все, перейдет на стадию сценария, а сценарии будут использованы, чтобы привлечь режиссеров и актеров. В среднем, каждая студия даст «зеленый свет» двадцати из этих работ в год, из них две или три принесут значительные суммы денег (приблизительно в десять раз больше издержек на производство), две или три провалится, и остальные покроют затраты на свое производство. В основном, студия поддерживает свой творческий и коммерческий уровень, просеивая многие тысячи идей, чтобы сделать два или три хита. Музыкальный и книжный бизнес работают подобным же образом.

Выгодно и то, что звездная система Голливуда - единственная глобальная звездная система, и всемирная известность ее звезды находится на недосягаемом для других отраслей промышленности уровне. Публика в каждой отдельной стране видит свои национальные звезды и яркий блеск Голливуда, но редко смотрит куда-то еще. Например, британцы знают своих национальных кинозвезд и кинозвезд Голливуда, но в целом им не знакомы, и их не особо интересуют кинозвезды соседних Франции, Германии и Испании. Такая же предвзятость наблюдается и в любой другой стране.

Одним своим существованием звезды продвигают себя, свой последний фильм и всю голливудскую систему. Они - сырье для телевидения, радио, газет и журналов всего мира, представляющих «эксклюзивные интервью» со звездами, единственная цель которых состоит в том, чтобы продвинуть себя. Условия сделки улучшаются. Реклама становится бесплатной. И это - заключительный урок Голливуда.

“Еще не все, ребята! ”

Можно подумать, что Голливуд и мировая индустрия развлечений - бизнес уникальный, пример которого не может научить остальных. Верно, что это уникально крупный и доминирующий бизнес, работающий в большом масштабе, но это не делает его непригодным для извлечения уроков. Верно также, что многие другие страны производят замечательные фильмы. Многие европейские, российские и китайские кинопроизводители (назову свои собственные предпочтения) обладают глубиной, тонкостью и вдумчивостью, о чем Голливуд особо не беспокоится, а если бы постарался, то не смог бы обеспечить. Но, по словам их собственных продюсеров и режиссеров, эти сектора экономики не могут работать без больших государственных субсидий. В качестве процесса превращения идей в бизнес и устойчивой экономической системы, Голливуд может преподать некоторые полезные уроки. Работа с людьми, которые живут и работают там, убедила меня, что ее четкая фокусировка и бизнес-процессы могут быть полезными моделями для всех творческих компаний в любом из секторов экономки, большом или маленьком, коммерческом или государственном.

В последние годы, традиционная экономика начала присматриваться к способам работы Голливуда. Может коробить вопиющая голливудская расточительность (сам Голливуд прощает растраты, если в результате получается хит, хотя он никогда не прощает провала), но его творческое и техническое мастерство восхищает. Голливуд восхищает своей абсолютной целеустремленностью и приверженностью превращения идей в бренды, истории, звезд и прибыль. И по мере того, как все больше компаний становятся зависимыми от творческого потенциала, они начинают обращаться к этим «голливудским урокам». Они копируют модель голливудской «временной компании» и бизнес-кластера, которыми кинопроизводители управляли в течение многих десятилетий. Они копируют его простоту, всеядность и браваду.

Глава 6 Click-and-go