Цена стоимости

Компании недооценивают в своих отчетах интеллектуальные активы, не потому что они такие испорченные, а потому что никто еще не нашел способа выразить их финансовую ценность, или, по крайней мере, такого способа, который бы устроил бухгалтеров. Бухгалтеры признают только те активы (и долговые обязательства), финансовую ценность которых можно обозначить. Деньги с очевидностью обладают финансовой ценностью. Но, это далеко не идеальный пример, и может быть в этом отношении необычным. Физический капитал обычно оценивается согласно его начальной стоимости покупки или стоимости его замещения, и национальные нормативы диктуют, каким образом компания должна заявлять свои физические активы в отчетности. Но стоимость многих форм физического капитала не всегда легко посчитать исходя из их начальной стоимости или стоимости замещения (например, возьмем суда и зернохранилища, заполненные зерном). Активы продается и покупаются, только если существует рынок и имеется достаточное количество того, что экономисты называют «добрая воля продавцов и покупателей». Средства, с помощью которых они устанавливают цены, бывает трудно распознать.

Интеллектуальный капитал ухватить еще труднее. Оценки, основанные на эмпирическом разрыве Эдвинссона между балансовой и рыночной стоимостями, чувствительны к колебаниям фондового рынка и моды на инвестиции, некоторые из которых могут быть не связаны с бизнесом компании. Компания Sony особенно пострадала от этого. Изобретя плейер и разработав промышленный стандарт для цифрового видео, компания решила переместиться из патентных индустрий в сектор авторского права и приобрела компании CBS Records и Columbia Pictures. И, тем не менее, как заметил председатель правления и генеральный директор Норайо Охга: «Нас продолжают оценивать в Японии как компанию электроники, а не как производителя контента. Вся наша деятельность в сфере развлечений, наши музыкальные и кино проекты, недооценены. Цена акций должна быть выше. Я хочу сделать наши скрытые активы более видимыми». Некоторые экономисты использовали теории Нобелевского лауреата Джеймса Тобина, который, желая получить размер стоимости компании относительно ее стоимости на фондовом рынке, взял рыночную стоимость компании и разделил ее на стоимость замещения всех ее активов - в результате получилось известное q Тобина. Тобин сказал, что значение q должно быть равно 1, потому что рациональные акционеры не должны платить за свои акции больше, чем необходимо, чтобы управлять компанией. Но его цель состояла в том, чтобы показать, что q редко равно 1. Оно обычно больше, иногда меньше. Если оно больше, компания работает отлично, хотя Тобин отметил, что рациональный инвестор должен ответить на высокий q, продажей своих акции, что повлекло бы снижение цены акции. Если q значительно превышает 1, компания возможно в состоянии взимать монопольную ренту. В середине 1990-ых несколько теоретиков интеллектуального капитала начали использовать q Тобина как коэффициент скрытой ценности. Но Леиф Эдвинссон, Томас А. Стюарт и другие аналитики неохотно используют эти методы, потому что они слишком чувствительны к капризам фондового рынка.

У этих методов есть еще один недостаток. Они умалчивают о компаниях, которые не зарегистрированы ни на одном фондовом рынке, так же как и о компаниях, которые вообще не имеют никаких акций. Поэтому исключенными оказываются большинство крупнейших и самых престижных мировых культурных и научных организаций, а так же все университеты и государственные научно-исследовательские лаборатории. Например, весомый интеллектуальный капитал корпорации BBC включает самую большую в Европе группу креативных производителей программ, и структуры управления для превращения их идей в программы, но ни люди, ни структуры не отражаются в бухгалтерском балансе компании. Наконец, эти методы игнорируют множество людей, работающих самостоятельно, включая огромное количество художников, которые, в общественном мнении, вероятно, выражают творческий дух больше чем кто-либо еще.

Немногие элементы интеллектуального капитала можно измерить отдельно, независимо от оценок фондового рынка. Есть несколько общепринятых методов для оценки прав на интеллектуальную собственность, хотя обычно измеряются только «известные» или «определенные» доходы в пределах текущего лицензионного периода и игнорируется более долгий срок. Но их совсем немного. Большинство способов оценок инфраструктуры, таких как информационные системы управления и их новые «собратья» - системы «управления знанием», будучи адекватными при определении стоимости замены аппаратных средств, не могут оценить контент или его преимущества для организации. Таким образом, мы снова вернулись на автостоянку Эдвинссона, считая автомобили, а не знание о маршруте следования.

Большинство методов отрицает тот принцип интеллектуального капитала, что обладание им приносит сверх прямых финансовых доходов дополнительные выгоды. Например, если театральный продюсер потратит 6000£ на производство пьесы и продаст билетов на 6000£, то финансовые счета покажут нулевые активы и нулевую задолженность? Однако продюсер приобрел ценное ноу-хау (навыки, компетенции и контакты), которое улучшит его возможности, интеллектуальные и финансовые для следующего успеха.

Томас А. Стюарт полагает, что интеллектуальный капитал изначально не может быть определен в финансовых показателях или финансовой стоимости, и, как правило, он не поддается попыткам включить его в финансовые отчеты. Он говорит, что такие попытки мутят финансовые воды. Более важно, считает он, признать общую финансовую значимость интеллектуального капитала – идентифицировать его, отслеживать и управлять им - не задаваясь постоянно вопросом, какую точно финансовую ценность он мог бы иметь.

Итальянская работа

В нашем распоряжении находится финансовый, физический, человеческий и структурный капитал. Чтобы увидеть его в действии, давайте вернемся в Италию, где капитал был зачат, чтобы рассмотреть типичную творческую индустрию современности. В 1980-ые годы итальянской телерадиокомпании RAI бросили вызов недавно созданные новомодные телевизионные сети Сильвио Берлускони. Три канала RAI, полностью профинансированные, полностью оборудованные и полностью укомплектованные, занимали доминирующее положение на итальянском телевидении в течение многих десятилетий. Но Берлускони был блестящим бизнесменом и искусным политическим деятелем, в последствии ставшим премьер-министром страны. Президент RAI решил организовать для руководителей основных подразделений интенсивный курс по повышению конкурентоспособности компании и попросил, чтобы я, как консультант, помог в этом.

Мы решили, что на первом шаге нужно собрать людей и создать некоторый временный инфраструктурный капитал. В течение более чем шести месяцев руководители самого разного уровня из всех отделов, собирались на встречи по выходным. Помню в один из дней в Перудже, мы попросили каждого предложить телевизионный сериал, в котором будут задействованы все ресурсы RAI. Ответы получились неожиданными. Директора правления и производители программ пребывали в замешательстве. Лучшие идеи поступили от технических специалистов и бухгалтеров, которые произвели бурный поток идей о программах, издании сопутствующих книг, организации международных продаж, о новых каналах, видео, журналах и товарах, следующими по производительности были сотрудники отдела продаж и связей с общественностью. На первый взгляд, казалось бы, способность людей к творчеству находилась в обратной пропорции к знанию ими специфики предмета. Вместо того, чтобы стимулировать творческой потенциал, структура компании его подрывала. Мы можем говорить о «негативной структуре», когда компанией управляют так, что это стесняет человеческий капитал и мешает его проявлению.

Мы можем оценить RAI с точки зрения разных капиталов. У компании был достаточный финансовый капитал, хотя она потеряла свою монополию на телевизионную рекламу, доходы от нее все еще поступали серьезные, и нужды в наличных деньгах не было. Компания имела огромное количество физического капитала: студий, офисов, оборудования и передатчиков, большая часть которого была амортизирована и списана. С этим не было никаких проблем. Компания была также одним из наиболее технически оснащенных и активных производителей высококачественных телевизионных программ в Европе. Она обладала большим количеством человеческого капитала, образующего крупнейший в стране кластер экспертов в области телевидения и радио: менеджеры, производители программ, ведущие, дикторы, инженеры, бухгалтеры, эксперты по продажам и по рекламе, специалисты по стратегии. Но не было фактически никакого структурного капитала. Здесь и начались проблемы. Существовала обширная, склеротическая бюрократическая система, невосприимчивая к творческим людям ни внутри компании, ни вне ее. В результате бò льшая часть человеческого капитала была подавлена и совершенно не использовалась. Хранилища были заполнены интеллектуальной собственностью, в виде собственных и американских программ, которые компания приобретала задешево, будучи единственным покупателем в Италии, но практически отсутствовали идеи, позволившие бы максимизировать их ценность. Компания также располагала существенным количеством того, что экономист и банкир Хьюберт Сэйнт-Онг называет «клиентским капиталом», определяемым мерой внимания, времени, лояльности, и т.д., которые клиенты уделяют своим наиболее предпочитаемым поставщикам. Это была национальная телерадиовещательная компания, и ее передачи смотрели практически каждый вечер практически в каждом доме страны. Но и этот капитал также лежал без действия. RAI не очень-то любили.

Мы решили, что главное это распространить дух субботних встреч на ежедневную деятельность RAI. Создали маленькие, мульти-жанровые «творческие группы» в каждом из основных подразделений и в каждом региональном центре - всего около тридцати семи. И назвали их «guerrillas» (партизанами). Группы были намеренно неофициальными и вне главных функций менеджмента и линий принятия решений. Мы предложили каждой группе, встречаться за обедом в пятницу и приглашать выступающего изнутри или извне компании, чтобы обсудить любую интересующую тему. Мы собственно предложили участникам групп говорить об их работе и идеях (которые могли быть связаны с развитием RAI или с чем-то совершенно иным). Мы поощряли их спонтанность, любознательность, радикальные и спорные предложения. Не было никакой повестки дня и никаких протоколов, но группы могли направлять сообщения (не служебные записки) любому в компании, независимо от должности. По желанию участники групп могли отправить копию президенту (когда президенту послали первую копию, я удостоверился, чтоб он был в курсе). В группах скоро началась своя собственная жизнь. Некоторые из них работали с большим успехом, большинство сложившихся групп сохранялись затем в течение многих лет; другие распались после нескольких месяцев. Работа с группами продемонстрировала, что RAI интересно мнение своих менеджеров, результатом стал всеобщий подъем, возникновение доверия и большей открытости, и определенная уверенность, даже отвага, в выражении своих мыслей о том, что необходимо предпринять. Мы определили также и финансовые цели, и пересмотрели авторские выплаты по программам, но большинство людей чувствовало, что наибольший эффект произвела работа в группах. В последующие двенадцать месяцев мы следили за процессом очень пристально. В целом, RAI действительно начинала осознавать значительность своих активов, как внутри организации, так и за ее пределами. И рейтинги пошли вверх. В идее с «guerrillas», мне, особенно, нравилась ее простота. Просто встречи за обедом, но из них возникал поток идей, позволяющих людям быть более креативными и эффективными.

Из этой истории можно извлечь три урока. Во-первых, увесистый финансовый и физический капитал RAI, дававший видимость основательности и превосходства компании, оказался совершенно недостаточным для продвижения к цели: производству программ, которые были бы интересны аудитории. Во-вторых, у многих людей есть хорошо продуманные идеи, основанные на их личном, уникальном знании и их оценке того, что происходит вокруг. Эти идеи могут быть очевидны для них самих, но невидимы для других, и не задействованы. В-третьих, для того, чтобы сотрудники могли внести свой вклад в развитие организации, необходим структурный капитал, чтобы у них была возможность сделать идеи целенаправленными, придать им форму, и использовать свой творческий потенциал.

Креативный капитал

Представляется разумным рассматривать творческий потенциал в качестве основного капитала. Для этого он обладает всеми необходимыми качествами. Это результат инвестиций, размер которых владелец может увеличивать или изменять, и это важные вложения в будущий творческий потенциал и в творческие продукты. Это - существенная составная часть человеческого капитала. По выражению Джорджа Бернарда Шоу, единственно разумное определение капитала дал Стэнли Джевонс, случайно заметив, что это «резервные деньги». Мы могли бы назвать интеллектуальный капитал «резервными идеями», а творческий капитал - «резервным творческим потенциалом». Идея творческого капитала, возможно, не явно присутствовала в начальных концепциях человеческого капитала, а больше соотносилась с образованием и обучением, и лишь недавно частью ее стал такой размытый талант как креативные способности. Творческий капитал мог быть включен в некоторые разновидности интеллектуального капитала, но только где-то на периферии понятия. Его существование необходимо признать полностью.

Рассмотрение творческого потенциала в качестве капитала поможет нам понять природу креативного рынка. В бухгалтерских терминах это такой же рынок капитала как рынок капитала, лежащего на текущих счетах. Рынки капитала относятся к области спекуляции в обоих значениях слова (англ. speculation – 1) размышление, обдумывание; 2) спекуляция, игра на разнице курсов), это теневой мир разовых сделок, а не открытая арена массового производства. У капитала отсутствуют основные характеристики классической экономики: редко когда это - унифицированный продукт или товар, спрос и предложение чрезвычайно подвижны, информация не распространяется, уже не говоря о том, чтоб быть «совершенной»; участники рынка часто работают самостоятельно, доверяясь своим субъективным и часто явно иррациональным порывам. Это мир личностей и обещаний, случайностей и несчастных случаев. Творчество случается, когда мы берем интеллектуальный капитал, наш собственный или чей-либо еще, прибавляем к нему нашу собственную систему ценностей, и делаем что-то новое и оригинальное. Не существует никакого золотого стандарта или официального валютного курса. Идея одного человека может быть неинтересной или бесполезной для другого. Деньги есть деньги, а идея может быть хорошей, плохой или никакой, или сегодня хорошей, а завтра плохой.

Инвестиционные стратегии бывают самые разные. Мы можем положить деньги под матрац и наблюдать, как их ценность уменьшается, потратить их или инвестировать в надежде на увеличение. Аналогично, мы можем позволить творческому капиталу пребывать в сонном состоянии, тратить его или инвестировать. Библейская притча о талантах одобряет инвестиции. Бог не боится риска.

Наибольший прирост творческой капитал дает, если им управляют и делают это целенаправленно. Лучше всего он разрастается в маленьких, гибких структурах, где создаются преимущественные условия для работников, полный рабочий день занятых интеллектуальным трудом, условия для работы сетевого офиса и своевременных сотрудников. Необходимо управлять авторскими правами - нужно знать, когда идеи можно или должно превращать в собственность, какие средства для этого наиболее эффективны, и каким способом лучше всего эксплуатировать эти права. Креативный менеджер раскрывает интеллектуальные активы, которые скрыто лежат в компаниях и, в конечном счете, в наших умах.

Даже потребительский товар, купленный с прилавка (или скаченный из Интернета), может стать капиталом. Может показаться, что потребитель не имеет возможности для его дальнейшей эксплуатации; и действительно, условия продажи обычно это запрещают. Но силы креативной экономики так легко не сдаются. Использование нового продукта может вдохновить меня на творчество, и таким образом творческий цикл начнется снова.

Подведем итоги. Сырье креативной экономики - человеческий талант - талант порождать новые, оригинальные идеи и превращать эти идеи в экономический капитал и продаваемые продукты. Производственные ресурсы, которые так важны в обычной экономике, имеют меньшее значение, хотя и остаются неизбежно необходимыми в некоторых секторах (и всегда будут), и во всех секторах экономики становится более важными прохождение творческих продуктов по цепочке начисления стоимости. Самая ценная валюта не деньги, а идеи и интеллектуальная собственность, нематериальные и мобильны. В управлении творчеством высоко ценится предпринимательская, своевременная, временная работа и работа ad hoc. Процессом движет в большей степени образование, а не технологии. Инвестиции в образование, исследования и думанье увеличивают ценность творческого потенциала и его эффективность точно так же, как и инвестиции в другие виды основного капитала увеличивают его.

Рост креативной экономики, вероятно, обгонит все другие экономические сферы. Американское патентное бюро утверждает: «Торговля креативным содержанием обеспечит экономическую основу для роста глобальной информационной инфраструктуры». В документах Европейской комиссии говорится: «Двигателем новых технологий будет содержание». Эти утверждения слишком скромны. Творческие продукты - основа не только для информации и новых технологий, но и для всей современной экономики, от программного обеспечения до ботинок.

На протяжении всей книги я строго придерживался термина «креативная экономика», потому что расслоение экономики помогает нам лучше понять проблемы менеджмента и бизнеса. Но ее воздействие гораздо шире. В том смысле, в котором мы рассматриваем экономику идей и изобретений она, очевидно, затрагивает все социальные, культурные, идеологические и политические вопросы. Как мы принимаем решения и кто принимает решения, должна ли собственность на идеи и изобретения быть частной или общественной - все это оказывает сильное влияние на то общество, которое мы строим для самих себя.

Общество, которое душит или искаженно использует свои творческие ресурсы, подписывается под несправедливым договором о собственности и не может быть процветающим. Но если мы будем понимать эту новую креативную экономику и будем ею управлять, то прибыль получит каждый, и выиграет все общество.

Благодарности

Многие люди, каждый по своему, внесли свой вклад в обдумывание и написание этой книги. Особенно мне хотелось бы поблагодарить Наиму Азгуи, Кита Бересфорда, Джонатана Дэвиса, Джанин Эдж, Бронак Ферран, Майкла Флинта, Барбару Дж. Хейнзен, Софи Джонстоун, Дебору Линкольн, Файону Маккензи и Джона Ньюбиджина; сотрудников британских и американских патентных бюро; и Теренса Конрана, Боб Гелдофа, Гарри Крото, Дэвида Паттнэма, Аниту Роддик, Ричарда Роджерса, Эндрю Вайли и всех тех, кто согласились дать интервью. Отдельно нужно упомянуть Эдди Пломана, который первым объяснил мне, почему важно авторское право. Шукри Бундакджи и Ксу Чена, моих исследователей, внесших бесценный вклад в подготовку переиздания 2007 г. Большое спасибо Майклу Сиссонсу и Джеймсу Джиллу, компании Peters Fraser and Dunlop, и Стюарту Проффитту в Penguin. И особая благодарность - Ариан Банкc.

[a1]Мой комментарий: на территории России Napster недоступен (Invalid Country Code

warning We're sorry, Napster is not available in your country.