![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Принятие стратегических решений.
6.4.1. Общие характеристики процесса принятия стратегических решений Рассмотрим основные характеристики процесса принятия стратегических решений. Выделяют девять таких характеристик: 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства на то, что должна представлять собой организация и чем она должна заниматься. 2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку. 3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами. 4. Стратегические решения включают представление об изменениях в системе работы организации. 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать предсказания о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации. 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют иные взгляды на перспективную деятельность организации. 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение. 8. Стратегические решения причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы считают, что стратегия организации отражает отношения и мнения влиятельных внутренних участников компании. 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня. Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Табл. 6.2 систематизирует эти отличия. Табл. 6.2. Отличия стратегических и оперативных решений
Какие именно проблемы становятся объектом стратегических решений в корпорации? Исследователи Брэдфордского центра менеджмента (Великобритания) проанализировали 150 стратегических решений в области технологий, реорганизации, управления, товаров, персонала и др. и обобщили результаты своих исследований (см. табл. 6.3)[139]. Табл. 6.З.Содержание стратегических решений
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс происходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности в планировании, повышая опасность риска. С. Боумен и Д. Эш приводят следующие соображения, отражающие сложность принятия решений и предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов[140]: — Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро / обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах. — Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий. — Лица, принимающие решения, в состоянии охватить только ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно. — Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных " диссидентских", но потенциально плодотворных идей. — Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры. - В стадии осуществления неожиданно могут возникать некоторые проблемы, обусловленные корпоративным планированием: — осуществление запланированных изменений занимает больше времени, чем предполагалось; — возникают непредусмотренные проблемы; — конкурентная борьба и особенно кризисные ситуации внутри фирмы отвлекают внимание от исполнения плана. — Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования скорее всего будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления. Эти соображения объясняют тот факт, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonalds полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации[141]. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а крупные, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуационно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узкоспециализированных в своей деятельности, существуют высокоформализованные системы планирования.
6.4.2. Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозированием Понять принципиальное различие между стратегическими решениями и стратегическим планированием, с одной стороны, и ежегодным составлением сметы и прогнозированием — с другой, позволяет методология жесткого и мягкого системного подходов. В первом случае речь идет о доминировании мягких проблем, во втором — жестких. Отличия между ними могут быть представлены следующим образом. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет. Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи. Финансовые подробности. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы менее детализированы, чем сметы. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.
|