Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды.

Видимо, было бы неверно утверждать, что доминирующей характеристи­кой внешней среды большинства организаций является неопределенность. Но именно неопределенность является ведущим фактором определения стратегии для организаций, действующих на острие научно-технического прогресса и творчества. Именно они определяют характер и тенденции современной пост­модернистской действительности. Действия менеджеров в таких организациях могут быть успешными только в том случае, когда они учитывают неопределенность среды в долговременных решениях и~исп6льзуют методы управления, ус­военные в процессе непрерывного обучения. Такое управление называют креа­тивным[133].

5.7.1. Креативный стратегический менеджмент в условиях нестабильности

На первый взгляд при повседневном управлении делами успешные компа­нии демонстрируют свое устойчивое, упорядоченное положение по отношению к своим покупателям, конкурентам, поставщикам, менеджерам и служащим. Они гарантируют надежное качество в установленные сроки и по приемлемой цене. Сторонний наблюдатель видит налаженный механизм взаимодействия,

при котором покупатели и поставщики уверены в их общем деловом партнере Люди внутри организации видят хорошо разграниченные должности в рамках ясной иерархической лестницы, которая устанавливает линии взаимодействия служащих и их обязанности для производства конкурентоспособных изделий. Они видят упорядоченный поток информации, системы управления, устанавли­вающие цели и задачи, которые очерчивают четкие обязанности людей. Они по­нимают деловую философию компании, построенную на основе опыта долго­временной и успешной работы вместе. На этом уровне рассмотрения успех — это единство, гармония, управление и порядок.

Но успешный бизнес осуществляется более чем на одном уровне. В дополне­ние к устойчивому и стабильному состоянию контроля текущего состояния дел успешные организации параллельно создают новые стратегические направления своей работы. Они стараются вывести свои товары на качественно новый уро­вень для создания новых рыночных сегментов. Они стараются привлечь новые группы покупателей, установить новые торговые каналы, использовать в произ­водстве новые ресурсы и технологии. Компании постоянно ведут исследования в области совершенствования технологий и создания более производительных средств труда, более совершенных методов ежедневного управления компанией в области мотивации и поощрения труда, новых методов в наборе персонала и совершенствования навыков служащих. При работе на таком уровне в компании постоянно идет создание и внедрение новых технологий, однако при этом начи­нает преобладать характер поведения, прямо противоположный ритму работы компаний, размеренно ведущих свои дела, поскольку внедрение новых техноло­гий предполагает отказ от старых. Почти каждое потенциальное изменение в среде существования организации или в управлении создает как новые возмож­ности для одних людей, так и угрозы деструкции существующему положению других, порождает новые требования к методам работы.

Усилия по введению новшеств наиболее свойственны компаниям, которые существуют в условиях нестабильной внешней обстановки. Более того, новое, по своей сути, может быть создано лишь в условиях нестабильности. Сердцем тако­го креативного стратегического менеджмента является способность менеджеров в рамках организации непрерывно работать над решением новых стратегичес­ких проблем, вынесенных на повестку дня. Необходимость в решении стратеги­ческих проблем осознается лишь тогда, когда служащие начинают замечать оп­ределенный разлад в работе компании и сомневаться в совершенстве принятой философии бизнеса. Следовательно, процесс выдвижения стратегических про­блем на повестку дня зависит от людей, имеющих разные точки зрения по тому или иному вопросу и затем расширяющих свои разногласия до уровня непосред­ственного политического вмешательства. Обычно число различных точек зре­ния растет при отсутствии единой культуры.

Растущая неопределенность параметров среды ведет к росту политической активности внутри компании, что, в свою очередь, приводит к дестабилизации ее состояния. Последнее обстоятельство неразрывно связано с определяющими­ся интересами отдельных менеджеров относительно продвижения на более высо­кие должности. В таких условиях трудно выявить различия между функциональ­ной и дисфункциональной формами политики, на практике же они вообще не­различимы. Таким образом, активность вокруг стратегических проблем, выне­сенных на повестку дня, неизбежно приобретает политический характер. Перво­начально внедрение любой новой линии в развитие компании приводит к конфликту и недостатку взаимопонимания среди руководства.[В быстро развиваю­щейся компании всегда есть потенциально новые пути развития, поэтому ей свойственны конфликт и недостаток взаимопонимания среди служащих относи­тельно той или иной проблемы. Однако эти обстоятельства являются нормой в процессе креативного стратегического менеджментa.

Неопределенность среды является предпосылкой развития состояния неста­бильности, организационного хаоса. Однако необходимо отметить, что состоя­ние нестабильности и порождаемые им конфликты по должностным или иным вопросам наряду с недостатком взаимопонимания и некоторым разладом во вза­имодействии подразделений не только не являются вредными для компании, но жизненно необходимы ей для внедрения качественно новых идей и технологий. В здоровой организации эта нестабильность не взрывоопасна, а находится под жестким контролем. Контроль обеспечивается четкой должностной лестницей, разграничением властных полномочий, системой взглядов и мнений, а также развитой и разделяемой персоналом философией бизнеса.

Креативный стратегический менеджмент постоянно проверяет правиль­ность установленных рамок деятельности. Новшества же, по сути, проистекают от постоянного напряжения в анализе размера этих рамок, их увеличения или расширения. Успех в таком случае возникает из того креативного напряжения, которое образуется между видимой стабильностью, предполагающей постоян­ную погоню за повышением эффективности, и гораздо менее заметной контро­лируемой нестабильностью или хаосом, требующим постоянной проработки стратегических проблем, стоящих на динамично меняющейся повестке дня. Ме­неджеры в хороших компаниях должны быть способны работать в различных ситуациях: в одно время они должны работать согласно устойчивым планам, в другое — переключать свое внимание на принятие решений по проблемам, уг­рожающим дестабилизацией.

Менеджеры, обладающие серьезными властными полномочиями, обычно не имеют средств для предсказания того, какие наиболее острые проблемы будут выбраны для рассмотрения. Это объясняется тем, что такие изменения первона­чально обычно незаметны, но постепенно они могут развиваться в разных на­правлениях, затрагивать различные части организации, которые определяются как состоянием внутренней среды организации, так и состоянием внешней кон­курентной среды. В условиях неопределенности ни один руководитель организа­ции не способен оказывать решающее воздействие, выбирать ход политической активности или влиять на формирование групп и коалиций, связанных общими интересами, что необходимо для процесса преобразования внутри организации. Следовательно, успешно функционирующая организация в своей работе должна опираться именно на процесс спонтанной самоорганизации групп менеджеров, ответственных за принятие стратегических решений для выделения тех страте­гических задач, которые, на их взгляд, являются наиболее важными.

Более полное понимание этого процесса возможно, если прояснить разницу между официальными и неофициальными совещаниями менеджеров. Офици­альные совещания и заседания руководства — это меры, выполняющие ряд важ­ных функций. С их помощью составляется заключение о достигнутых результа­тах при сравнении ежегодных бюджетов и планов, проводится полный анализ прошлых успехов и неудач в деятельности компании, оформляются решения о принятии определенных действий и распределении материальных ресурсов, одобряются и устанавливаются новые планы и цели, рассматриваются возмож­ности внедрения новых технологий и административные вопросы. Все эти функ­ции направлены на достижение одной основной цели таких собраний — подве­дение легитимной основы под проекты и наблюдение за структурой фирмы, ее системой управления и процессами, в ней протекающими. При этом чем эффек­тивнее работа компании, чем совершеннее ее устав, правила и процедуры по вы­движению кандидатур на более высокие посты, тем больше времени управленцы высшего звена тратят на выполнение этих функций. И здесь нет противоречия. Ясные, отработанные процедуры позволяют не только выявить непосредственно проблему, но и представить ее в системном контексте ее связей с внутренним и внешним организационным окружением. И наоборот, неразработанные проце­дуры приводят к тому, что многие скрытые, но существенные для решения про­блемы связи и отношения не подвергаются анализу. Он концентрируется на по­верхностных, видимых и очевидных явлениях, что приводит к иллюзии легкос­ти решения проблемы, очевидности такого решения, существенной экономии времени, которая оплачивается неэффективным или по крайней мере не самым эффективным решением.

Обычно эти функции отнимают большую часть времени, отведенного на со­брание, порой не оставляя времени на решение стратегических проблем. Это не­удивительно, так как такая групповая динамика часто возникает в результате проявления власти и не способствует свободному обсуждению стратегических проблем.

Стоит отметить, что стратегические проблемы и пути их решения обычно обсуждаются на других собраниях, которые спонтанны, созываются неожидан но, по самым разным поводам и неофициально. Такие обсуждения в основном носят познавательный и дискуссионный характер. Здесь не столько важно при­сутствие людей, обладающих формальной властью, сколько людей, обладающих большим влиянием. Результаты таких совещаний в отличие от официальных не могут быть предсказаны, так как даже незначительная деталь в изменении дина­мики поведения может привести к серьезным последствиям. Главной задачей официальных совещаний является принятие и узаконение тех решений, которые были выработаны на неофициальных совещаниях.

Эти неофициальные совещания, посвященные решению стратегических проблем, приводят не к анархии или разрушительной дестабилизации, а к четко ограниченной и контролируемой дестабилизации. Ее границы обеспечиваются потребностью в увеличении поддержки существующей иерархии и властных структур, различных систем взглядов и изменений, происходящих в групповом поведении. Самоорганизация — это не перераспределение полномочий. Скорее, это результат действий групп руководящих менеджеров, спонтанно использую­щих ее как средство решения задач, которые не входят в их компетенцию, но с их точки зрения являются важными и требующими решения. Чем жестче ограниче­ние числа лиц, имеющих допуск к этому виду деятельности, за исключением лишь менеджеров высшего звена, тем вероятнее, что организация будет разви­ваться в новых стратегических направлениях[134].

Построение списка проблем и работа со стратегическими проблемами, вы­несенными на повестку дня, — это спонтанный процесс самоорганизации, который происходит в условиях ограниченной неустойчивости. Это политический и обучающий процесс, отражение результатов неформального общения менедже­ров на неофициальных собраниях, которое имеет непредсказуемые результаты, так как креативность и непредсказуемость по сути однопорядковые понятия.

Открытие того, что упорядоченность может создавать хаос, а хаос может приводить к созданию нового порядка, должно заставить менеджеров тщательно обдумывать и взвешивать каждый шаг при вынесении решения о том, как ус­пешно развивать бизнес и осуществлять его управление[135]. Оно незамедлительно опровергает множество сомнительных предположений, которые сделали менед­жеры по этому вопросу. Менеджеры планируют свои действия, начиная с опре­деленного момента в будущем, предсказуемого и желаемого на основе прошлых предположений. Они оценивают разрыв между тем местом, где они находятся или где они были бы без введения инноваций, и определенным ими моментом в будущем. Затем они обдумывают действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы ликвидировать этот разрыв, пытаются составить план или спрогнозировать те действия, которые они собираются предпринять, до того как произойдут изменения, собирают информацию, проводят исследования и анали­зируют возможный выбор, устанавливают точные правила и нормы, используя последовательное логическое мышление, фокусируют особое внимание на спо­собах достижения порядка, гармонии, сплоченности и проецируют меры для поддержания такого порядка, мысля в перспективе. И когда им удается достичь успеха в достижении этих целей, они просто повторяют все предпринятые дейст­вия и в конце концов терпят неудачу.

По сути дела, успешные компании в своем развитии движутся различными путями, порой даже не осознавая полностью тех действий, которые предприни­маются. Используя принципы и идеологию теории хаоса, они ведут себя более последовательно. Если они будут действовать на основе этих принципов, то по­следовательность их действий может быть представлена следующим образом:

— предпринимаются действия без каких-либо предварительных размышлений по поводу того, что может произойти;

— используются интуиция, рассуждения по аналогии с опорой на накопленный опыт для того, чтобы проецировать новые и креативные дей­ствия для решения текущих проблем, которые будут иметь долгосроч­ные последствия, хотя нельзя определенно сказать о характере этих последствий;

— предпринимаются определенные действия и затем ожидаются резуль­таты;

— менеджеры работают с теми последствиями, к которым привели их действия;

— они учатся работать с ними в реальном масштабе времени;

— особое внимание уделяется изучению работы управленческих ко­манд, природы политического взаимодействия и эффекта, который оно оказывает на динамику группового поведения.

Менеджеры интересуются уже не процессом адаптации организации к ее внешней среде, но тем, как сделать мир таким, каким они его хотят видеть. Реак­ция на изменения в этой среде заменяется процессом постоянного креативного взаимодействия. Они стремятся создать такие условия, при которых люди могли бы постоянно обучаться и действовать, используя собственную инициативу.

Когда люди осознают, что будущее нельзя предсказать, и отказываются про­ектировать и предпринимать какие-либо свои действия на основе прогнозов бу­дущего, они вовсе не отказываются от какого-либо участия в нем в долгосроч­ной перспективе. Напротив, они понимают, что должны постоянно учиться и ра­ботать над его созданием. Концентрируя свои интересы на решении текущих проблем, которые будут иметь важные последствия, менеджеры, по сути дела, работают в более реальном и креативном ключе.

5.7.2. Внутренние и внешние стратегии управления в условиях неопределенности.

В предыдущих разделах мы обсуждали, как различаются внешние условия в зависимости от динамики и сложности. Сейчас мы обсудим, как организации уменьшают уровень своей зависимости и подверженности неопределенности ок­ружающей обстановки. Важно заметить, что организации, действующие в опре­деленной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулиро­ваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управ­ления. Также важно, чтобы структура или система управления организации со­ответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

В широком смысле организация может применять для снижения неопреде­ленности внешней обстановки две общих стратегии[136]. Организация может реаги­ровать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соот­ветствия их обстановке, что мы можем назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она луч­ше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим эти два типа стратегий более подробно.

5.7.3.Внутренние стратегии.

Выбор сферы. Самой распространенной ответной мерой, которую организа­ция может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внеш­ней обстановки, является переход к рабочей среде с меньшей неопределеннос­тью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность раз­мещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей, структуры и характе­ра деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внеш­ней среды и стать в основном неспециализированной в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильна, то выгод­на специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализиро­ванные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможнос­ти, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выбороч­ного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстанов­ки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала орга­низаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиен­тах.1 Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительст­ва и прочими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы выгоднее использовать их связи с влиятельными людьми, принимающими ре­шения.

Анализ внешней обстановки. Такой анализ включает оценку внешней среды с целью выявления изменении конкретной обстановки, которые могут оказывать воздействие на показатели организации. Анализ внешней среды может снизить неопределенность, если участвующие в проведении анализа сотрудники эффек­тивно прогнозируют ее изменения и могут проводить необходимые внутренние корректировки.

Изучение внешней обстановки осуществляется аналитиками, роль которых заключается в связи и координации организации с ключевыми элементами внешней обстановки и которые в первую очередь имеют дело с обменом инфор­мацией. Они выявляют и сообщают организации любую нужную информацию, а также поставляют сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходи­мость представлять организацию в выгодном свете. Важная роль в этом процес­се отводится также людям, которые действуют на" границе организации и ее внешней среды, — торговым представителям, исследователям рынка, агентам по закупке, специалистам по связям с общественностью, специалистам по кадрам и другим.

Амортизация. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности " буферных" подразделений для смягчения и поглощения этой неопределенности, тем самым снижалась вероятность нарушения деятельности органи­зации! Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в ор­ганизацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел дол­жен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия произ­водственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и под­готовки производственного персонала.

Сглаживание. Оно является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание ин­тенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными пери­одами в розничной торговле являются период после нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, чтобы осла­бить ущерб от снижения доходов.

Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избыт­ка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (то есть распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирова­ние в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Географическое распределение. Неопределенность внешней среды часто за­висит от конкретного места. Какая-либо организация при поиске места разме­щения может выбрать тот район или страну, где, например, более стабильные налоговые условия или слабо профсоюзное движение. Поступая подобным об­разом, она может справиться с неопределенностью, связанной с изменениями в налоговом законодательстве, или избежать конфликтов, организованных проф­союзами.

5.7.4. Внешние стратегии.

Реклама. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь сни­зить неопределенность среды, ослабить конкурентное давление и стабилизиро­вать спрос, чему способствует подверженность потребителей рекламному воз­действию, выработка приверженности к марке их продукции.

Контрактирование. 3аключение контрактов, или контрактование, — это по­пытка оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей ма­териалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу по­купателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на по­ставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в тече­ние определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут " поглощать" из своего окружения от­дельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталки­вающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых уч­реждений.

Объединение. Термин " объединение" обозначает ситуацию, когда органи­зация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются сли­яния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способст­вовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ос­лабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позво­ляет содействовать достижению выгодного для организации результата при при­нятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассо­циации и группы политического давления активно стремятся повлиять на зако­нодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организа­ция может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достиже­ния льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д.

Глава 6. Природа стратегических решений и стратегическое управление.

На современном этапе развития стратегического менеджмента предвидение будущего образа компании, соответствующего изменениям системы внеш­ней среды, понимание будущих запросов потребителей, планов и целей конку­рентов составляют основу стратегического планирования. На первый план вы­двигаются понимание общего кредо, разработка философии компании, опреде­ляющей цели и ценности бизнеса. От того, насколько тщательно они будут про­работаны и уяснены высшим менеджментом компании, насколько энергично будут приняты меры по их внедрению в корпоративную культуру, в существен­ной степени зависит успех стратегического управления. Главная роль в этом процессе отводится предпринимателям, чья интуиция и чувствительность к из­меняющимся социальным требованиям в сфере бизнеса позволяют трансфор­мировать множество разрозненных сигналов в систему, представляющую буду­щее организации. Этот процесс активизации стратегического управления на ос­нове предпринимательского предвидения иногда называют " предприниматель­ским управлением[137].

6.1.Стратегическое видение и миссия организации

Стратегическое видение — способность фирмы на основе адекватной оценки собственных возможностей, конкурентных преимуществ и внутренних ресур­сов достичь того, что на первый взгляд может показаться недостижимым в кон­курентной окружающей среде, — выдающихся успехов, позволяющих стать ли­дером в отрасли. Стратегическое видение определяет идеальное положение фирмы и стремление получить глобальное лидерство в конкурентной борьбе. Оно существует тогда, когда все служащие различных уровней стремятся соответствовать определенным (и существенным) критериям выполнения работы. Некоторые исследователи считают, что стратегическое видение обеспечивает служа­щих одной-единственной целью, требующей персональных усилий, — одолеть в конкурентной борьбе лучших или остаться лучшими во всем мире. Стратегическое видение существует тогда, когда люди твердо верят в свой товар, свое производство, лояльны к своему руководству и когда они полностью сосредоточены на том, чтобы действовать лучше, чем конкуренты.

Но осознания только своего собственного стратегического видения недоста­точно. Организационная эффективность требует, чтобы идентифицировались, осознавались и стратегические намерения конкурентов. Только в том случае, ког­да намерения других понятны, фирма может оценить решения конкурентов, их прочность и изобретательность (черты, связанные с эффективными стратегическими намерениями). Так, в частности, успех некоторых японских компаний мо­жет быть объяснены острым и глубоким пониманием клиентов, поставщиков, партнеров и стратегических замыслов конкурентов.

Стратегическое видение направлено внутрь. Оно связано с идентификацией своих ресурсов, способностей и с ключевыми компетенциями, на которых ком­пания может основывать свои стратегические действия. Стратегическое видение отражает то, чего фирма способна достигнуть, оно дает возможность развить ус­тойчивое конкурентное преимущество фирмы и зарабатывать прибыль выше среднего отраслевого уровня.

Миссия или стратегическая установка организации — это декларация ее уникальной цели и возможностей ее действий в отношении продукции и рынка. Стратегическая миссия обеспечивает общее описание изделий, которые предполагает выпускать компания, и рынков, которые она будет обслуживать, используя свои внутренние конкурентные преимущества. Эффективная стратегическая миссия устанавливает индивидуальность фирмы и захватывает, вдохновляет всех сотрудников и совладельцев. Стратегическая миссия, основанная на страте­гическом видении, информирует служащих относительно общих направлений деятельности фирмы. Стратегическое видение и стратегическая миссия в сово­купности обеспечивают понимание, требуемое для формулирования и осуществ­ления стратегии фирмы.

Миссия организации может быть осмыслена как причина ее существования, главная и долгосрочная цель ее деятельности. Любая организация имеет миссию, даже если она не представлена в явном виде и основатель организации не ставил перед собой цели ее сформулировать. Миссия организации — одна из наиболее важных отличительных черт конкретной организации от множества ей подоб­ных, действующих в той же отрасли. Соотношение между стратегической уста­новкой и миссией организации показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Соотношение стратегического видения и стратегической миссии организации

Миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перепектив. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию небольших коммерче­ских организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров. Для них долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и по возможности в укреплении и расширении бизнеса. Так же трудно определять миссию для ор­ганизаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных ор­ганизаций бизнеса определение миссии может становиться одной из сложней­ших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие ва­кантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. В качестве примера приведем несколько при­чин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

— необходимость сосредоточить организацию на одной цели;

— создать основу или стандарт для распределения ресурсов;

— создать или изменить климат либо культуру организации;

— обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

— создать систему формального планирования в организации.

Не существует универсального набора правил для формулирования страте­гической установки. В разных организациях ее содержание с точки зрения объе­ма, формы и уровня детализации будет отличаться. Но все же можно дать неко­торые дбгдие рекомендации. Представляется полезной предложенная_Ф. Дэви­дом структура" компонентов стратегической установки[138]:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описываются основные виды продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Отмечается, является ли технология предметом вни­мания организации.

5. Экономика. Формулируются широкие экономические задачи фирмы.

6. Философия. Подтверждаются основные убеждения, ценности и философские приоритеты организации.

7. Самооценка. Формулируются недостатки организации и ее конку­рентные преимущества.

8. Забота об имидже. Формулируется, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Отмечается отношение компании к ее персоналу.

Ниже приведен пример стратегической установки компании по производст­ву спортивной одежды Sportswеаг, в которой можно обнаружить все вышепере­численные характеристики:

Sportswear ориентируется в первую очередь на тех, кто занимается и увлека­ется спортом, а также всех, кто пользуется нашей продукцией (покупатели) — спортивной обувью, одеждой и оборудованием (продукция).

Мы работаем на европейском рынке, однако планируем использо­вать глобальные возможности (рынки). Мы будем продолжать приме­нять самые последние и самые перспективные технологии (техноло­гия), которые имеют большое значение для получения прибыли и даль­нейшего роста. Это должно обеспечить Sportswear максимальный успех (забота о выживании, росте и прибыльности). Мы верим, что стремле­ние к спортивному совершенствованию и развитию человека является наиболее достойной задачей цивилизации (философия). Sportswear при­лагает усилия для того, чтобы выйти на первое место в этой области производства, высвобождая творческие возможности и энергию своих работников (самооценка). Sportswear разделяет растущую озабочен­ность общественности по поводу охраны окружающей среды (забота об имидже). Мы проводим политику набора, совершенствования, стимули­рования, вознаграждения и сохранения высококвалифицированного персонала за счет предоставления хороших условий работы, хорошей оплаты труда и высокой степени защищенности служащих.

Попробуем применить такой анализ к ряду стратегических установок изве­стных корпораций и сведем эти данные в таблицу (см. табл. 6.1).