Осуществление

Корректно проведенная оценка вариантов решений открывает путь для эта­па осуществления изменений, который начинается с разработки стратегии реа­лизации изменения. Идея " стратегии реализации" предполагает, что большая часть неопределенностей должна быть исключена или заменена определенными значениями параметров системы " организация — окружение".

Термин " стратегия" предполагает, что у проектировщиков и руководителей изменений имеется продуманный план, в соответствии с которым пользователи вовлекаются в процесс изменений и который имеет определенную гибкость, до­пускающую модификацию для удовлетворения запросов пользователей или для учета изменений в системном внешнем окружении организации.

В литературе описаны три основных типа стратегий осуществления изме­нений[122].

1. Изменения типа " большого взрыва".

2. Модельные исследования.

3. Параллельная работа.

В модели " большого взрыва" предполагается, что в некий заранее известный момент времени старая система прекращает свое существование и на следующий день начинает работать новая. Это может быть иная система оплаты труда, от­крытие нового офиса, другие правила приема в вуз и т.п. Такая стратегия изме­нений связана с больщим риском: некоторые непредвиденные факторы или со­бытия, ошибочно признанные проектантами второстепенными, могут воспре­пятствовать проведению успешного изменения. Стратегия большого взрыва должна использоваться только в том случае, когда время и другие обстоятельст­ва не позволяют применить иные стратегии.

В модельных исследованиях предполагается, что эксперимент поводится в уменьшенном масштабе, для того чтобы проверить, как предполагаемые измене­ния будут работать на практике. Например, если в таких государственных орга­низациях, как банк или строительная компания, принимается решение перейти к новым методам управления филиалами, целесообразно опробовать планируе­мые изменения в малом масштабе, прежде чем внедрять их в общегосударствен­ном масштабе. Обычно такой тип изменений встречается в больших организаци­ях, состоящих из множества однородных элементов. Важным преимуществом данной стратегии изменений является возможность итерации, повторного про­ектирования и модификации планов, что снижает риск неэффективного исполь­зования ресурсов.

Стратегия параллельной работы лучше всего подходит к внедрению новых систем сбора и переработки информации, компьютерных сетей, систем проекти­рования, установления стандартов и норм выработки и другим подобным типам изменений. В соответствии с названием в такой модели одновременно проводят­ся два цикла операций — по старой и новой системе. Такое внедрение изменений ведет к увеличению издержек, однако оно обладает неоспоримым преимущест­вом, связанным с малой степенью риска и высокой надежностью: если новая си­стема не будет работать, то ущерб организации будет минимальным, так как функции новой системы можно быстро передать старой. В качестве примера можно привести новую компьютерную систему для расчета заработной платы в организации.

Наибольший разброс мнений исследователей наблюдается при анализе про­блемы осуществления изменений. В качестве основных тем здесь предлагаются следующие: преодоление сопротивления изменениям и формирование групп поддержки инициаторов изменений; поведение руководителей изменений, преодоление конфликтов, контроль и коррекция. Такой широкий круг проблем объ­ясняется ярко выраженной ситуационностью: как не бывает двух одинаковых ор­ганизаций, так не бывает двух одинаковых ситуаций осуществления изменений. Поэтому именно этот этап в меньшей степени может быть представлен в виде рациональных научных моделей: частные, индивидуальные различия могут в определенных условиях решающим образом воздействовать на ход осуществле­ния изменений. Рассмотрим некоторые моменты, которые акцентируются иссле­дователями при анализе этой проблемы.

Л. Грейнер обращает внимание на значение вовлеченности и мотивации персонала в процесс изменений, когда каждый человек получает стимул для то­го, чтобы изменения прошли успешно. В этом случае " можно ожидать, что боль­шая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения" [123].

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури обращают внимание на необходимость тщательно продуманной системы поощрения сотрудников: " Возможные спосо­бы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а так­же разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д." [124].

Л. Уотсон и У. Мейон-Уайт обращают внимание на роль менеджеров высше­го звена при осуществлении изменений, предлагая им включать в осуществле­ние изменений их собственные цели, идентифицировать всех людей, которых за­трагивает проектируемая система, и понять, каким образом изменятся их методы работы; использовать метод анализа критического пути и следить за достаточно­стью времени на размышления; избегать изменений типа " большого взрыва"; > учиться по мере продвижения вперед; использовать модельные эксперименты и ^параллельную работу[125].

У. Мастенбрук предлагает на этапе осуществления учитывать особенности его проведения на двух уровнях: регулирующем и операционном. На регулирую­щем уровне внимание уделяется ходу осуществления изменений в масштабе всей организации. Акцент здесь делается " на отношении силы и зависимости и на оказании на них влияния посредством изменения структуры и культуры" [126]. На операционном уровне рассматриваются специфические проблемы отдельных организационных аспектов, таких как технические и технологические проблемы, совершенствование управления и контроля и т.п.

Б. Карлоф и С. Седерберг обращают внимание на формирование организа­ционного климата на этапе осуществления, отмечая, что часто создается опас­ность возникновения " климата, ориентированного на оборону". В том случае, когда люди опасаются перемен, " они спорят друг с другом, чтобы победить в дискуссии, активно защищают свои точки зрения, следят, чтобы другие придер­живались повестки дня, наказывают тех, кто вышел за установленные рамки. Поскольку риск наказания велик, то собственные мысли находятся под цензу­рой. Все мобилизуют свои защитные механизмы, поскольку существует угроза представлению о себе. Они наносят тот же вред, от которого страдают сами, пе­рестают напрягать силы для достижения конечного результата, не воспринима­ют других членов группы" [127]. Для противодействия " оборонному климату" авторы предлагают провести ряд мероприятий, таких как демонстрация с помощью статистики и математики, что старые методы работы технически менее эффективны, чем новые; непосредственное вовлечение руководителей средне­го звена в создание нового; проявление уважения к профессиональной компетенции людей[128].

Приведенные высказывания не показывают интегрированный, универсаль­ный характер осуществления изменений (что по вышеназванным причинам не­возможно), а всего лишь демонстрируют ситуационный характер этих действий. В этой ситуации в философско-методологическом плане может оказаться полез­ной идея У.Р. Эшби о том, что сложность основной системы должна совпадать со сложностью той системы, которая ею управляет. Отсюда следует, что простой от­вет на проблемы управления изменениями организационных систем редко быва­ет хорошим, а сложные проблемы, как правило, требуют сложного решения. Это может привести к необходимости проведения нескольких разноуровневых изме­нений одновременно.

Подведем промежуточный итог. Системная стратегия изменений — хорошо-структурированная концепция, логика последовательности действий, которая ' определяется рассмотрением организации как системы, с одной стороны, вклю­чающей в себя многочисленные подсистемы разного уровня (от индивидов до относительно самостоятельных подразделений), с другой, — включенной в каче­стве элемента в более общую систему внешнего окружения. Системный подход требует операции с жесткими (или максимально приближенными к жестким) проблемами, на основании чего возможно провести (полностью или частично) процедуру декомпозиции, т.е. представления систем и проблем как вертикально структурированных, где каждый следующий уровень рассматривается как сумма предшествующих. Такой взгляд методологически ориентирует проектировщи­ков и руководителей процесса организационного развития на учет взаимосвязей и взаимозависимостей частей организации, комплексное планирование и сис­темное видение проблем ресурсов изменений. Системная стратегия также требу­ет выяснения ограничений, учета требуемых на каждом этапе изменений ресур­сов, тщательного планирования и бюджетирования.

Системная стратегия предполагает, что стратегические изменения — про­цесс спланированный и спроектированный, занимающий достаточно большой промежуток времени, что позволяет проводить коррективы на всех этапах изме­нений, а в случае неудачи или существенного расхождения результатов измене­ний (параметров деятельности организации) безболезненно вернуться к преды­дущему этапу или к началу проектирования изменений. Однако системная стра­тегия имеет один существенный и неустранимый недостаток: очень часто невоз­можно представить себе поведение людей в организации в рамках " жестких" представлений. Вступает в действие " человеческий фактор", несущий в себе большую долю неопределенности, " гибкости", неформализуемости в терминах ресурсов, поведенческого и организационного детерминизма, однозначности предсказаний. Этот фактор при определенных условиях (см. ниже) может стать доминирующим и опрокинуть любые тщательно выверенные расчеты. Эту ситу­ацию в афористичной манере выразил наш современник: " Хотели как лучше, по­лучилось как всегда". Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату лю­дей изменения, тем сильнее проявляется " возмущающее" воздействие " челове­ческого фактора". Особенно трудно применять системный подход к стратегичес­ким инновациям в условиях кризиса и введения антикризисного управления. Ре­шающее значение " человеческого фактора", личности антикризисного управля­ющего и его команды просто очевидно.

Этот " человеческий фактор" усиливается в случае роста неопределенности внутренних и внешних условий осуществления стратегических инноваций. Нео­пределенность среды порождает большую неопределенность поведения отдель­ных индивидов и групп внутри и вне организации. Такая ситуация давления не­определенных обстоятельств является указателем на ограничения в применении " рационального" подхода. При этом, естественно, речь идет не об отказе от раци­онального мышления, а об ограниченности модели, предполагающей " классиче­скую" последовательность действий при стратегическом управлении: разработка стратегических вариантов, выбор лучшего и его последовательное, пошаговое осуществление в соответствии с заранее разработанным и достаточно детально прописанным планом.

Глава 5. Принципы системного анализа среды стратегических изменений.

Организация является открытой системой, ее существование и развитие зави­сят от характера связей с внешней средой. Эти отношения определяют ди­намический характер равновесия в процессах обмена организации со средой ма­териальными, человеческими и информационными ресурсами. Организация как бы подчиняется новым требованиям среды, но в то же время способна сама воз­действовать на среду, изменяя ее характеристики. Такое воздействие носит опо­средованный характер: некоторые характеристики или субсистемы среды испы­тывают большее воздействие организации, некоторые меняются в меньшей сте­пени, однако существуют и такие параметры среды, которые вообще не подвер­жены влиянию со стороны организации. Таким образом, рассмотрение внешней среды как системы, в которой сама организация является субсистемой, взаимо­действующей с другими субсистемами окружающей обстановки, является полем приложения идей и принципов системного подхода к проектированию и осуще­ствлению стратегии.