Диагностика. Первый этап диагностики можно назвать системным описанием

Первый этап диагностики можно назвать системным описанием. Оно пред­полагает выяснение того, что организация столкнулась с мягкой проблемой при изучении перспектив своего стратегического развития. Системное описание предполагает построение так называемых системных карт, схем взаимосвязи и взаимозависимости элементов системы. Широко применяется на этом этапе ана­лиз поля сид, разработанный К. Левиным[111]. На рис. 4.6 представлена механиче­ская иллюстрация дамной концепции. Стрелки представляют собой векторы, или силы, прикладываемые к организации в состоянии равновесия. В математичес­ких терминах длина вектора эквивалентна силе вектора. Если алгебраическая сумма векторов равна, то объект останется в состоянии равновесия. Если сила вектора возрастет, точка баланса изменится и будет изменяться до тех пор, пока алгебраическая сумма опять не станет равной.

Добиться этого можно двумя способами: увеличить силу одних векторов или уменьшить силу других. Та же концепция остается справедливой и при при­менении ее к социотехническим системам, за исключением того, что в отличие от физики и математики мы не можем точно (численно) измерить силу того или иного воздействия.

Оба способа приведут к тому, что система достигнет новой точки равнове­сия. Однако, как отмечает К. Левин, увеличение одних сил без одновременного ослабления других может привести к конфликтам и недовольству в организа­ции. Ослабление сил сопротивления (сдерживающих сил) может понизить уро­вень конфликтноcти, тогда как чрезмерно высокое увеличение одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, возрастанию эмо­циональности, агрессивности, снижению конструктивности. Так что более пер­спективным способом является уменьшение сил сопротивления.

Проще говоря, если мы толкаем человека, то человек готов толкнуть в ответ. Попытки менеджера повысить уровень производительности могут привести к агрессивному сопротивлению работников.

Движущие силы Сдерживающие силы

Предыдушее Желаемое

равновесие равновесие

Рис.4.6. Анализ поля сил (по К. Левину)

М. Хьюз приводит пример из их наблюдений за работой группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больничной кух­не. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для " увеличения продуктив­ности" он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения продуктивности студенты стали ра­ботать гораздо хуже и стали дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Требования руководителя, направленные на увеличение производительности труда, в результате привели к обратному эф­фекту[112]. В табл. 4.2 показаны некоторые силы, которые могут повлиять на ситу­ацию " квазиравновесия" в организации[113].

Организации обычно не готовы изменяться до того, как они не были ка­ким-либо образом " повреждены". Однако с увеличением наших знаний в пове­денческих науках стало ясно, что даже здоровые организации начинают искать способы для своего развития в целях увеличения организационной эффектив­ности.

Таб. 4.5. Силы, влияющие на ситуацию квазиравновссия в организации (по М. Хьюзу)

Другая задача этапа диагностики — определение направления проведения изменений по схеме " сверху-вниз" или " снизу-вверх". В литературе по управле­нию между этими подходами проводится четкое различие[114], происходящее от упрощенного противопоставления способов управления, которыми пользуются менеджеры авторитарного и демократического стилей. На ранней стадии диа­гностики важно уловить различные взгляды на проблемы и возможности их ре­шения.

Системное описание включает в себя уяснение следующих проблем:

— выяснение интересов людей в организации и субъективного ожида­ния изменения; возможности удовлетворения этих интересов в ре­зультате изменения;

— приблизительное установление границ неопределенности проблем, что позволяет продвинуться по пути более жесткого определения " мягких" проблем;

— уточнение границ и связей между подсистемами организации;

— переопределение организационных целей и определение целей собст­венно изменения.

Как показали Л. Уотсон и У. Мейон-Уайт, системное описание предполагает существование нескольких этапов[115].

На первом этапе происходит вовлечение лиц, проектирующих стратегию, в проблему. В результате появляется удовлетворение (индивидуальное или груп­повое), в связи с тем, что проясняются причины, по которым проводится анализ ситуации.

После того как установлена важность проведения исследования, на втором этапе группа переходит к обсуждению затронутых проблем. В простом случае этот этап сводится к составлению списка систем и подсистем, имеющих отноше­ние к делу, и упорядочению их таким образом, чтобы они соответствовали раз­личным точкам зрения на рассматриваемый комплекс проблем. Последнее дей­ствие на стадии системного описания включает в себя представление выбранных " релевантных систем". Поскольку обсуждение этих проблем проводилось в сис­темных терминах, на заключительной стадии описания проблемы используются простые системные модели для описания как структуры выбранных проектиров­щиками систем, так и их поведения во времени; другими словами, требуется со­ставить одну или несколько схем следующих типов:

— системная карта (графическое представление компонентов и под­систем);

— схема влияния (показывающая связи между компонентами);

— схема причин (показывающая причинно-следственные связи между событиями, происходящими внутри выбранных систем);

— схема входов-выходов (показывающая, что в систему поступает и что выходит);

— схема потоков (показывающая технологию переработки входов в вы­ходы).

Следующий этап диагностики состоит в определении целей и критериев их достижения, а также ограничений.

Целью является " конкретное состояние отдельных характеристик организа-, достижение которых является для нее желательным и на достижение кото-рых направлена ее деятельность" [116]. Например, можно говорить о заданной при­были на капитал.

Ограничением называется такой режим работы организации, которого сле­дует избегать в измененной системе. Например, существующее количество про­гулов является уже неприемлемым для работы организации в измененном состо­янии.

Критерием называется мера степени приближения к цели или выполнения ограничения.

Р.А. Фатхутдинов следующим образом связывает системный подход и про­цесс определения стратегических целей организации: " 1) процесс принятия ре­шений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей; 2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систе­му и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частого решения; 3) необ­ходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения це­ли; 4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы); 5) восхождение от абстрактного к конкретному; 6) единство анализа и синтеза; 7) выявление в объекте разнокачественных связей и их вза­имодействия" [117].

Кратная и ясная формулировка цели возможна в редких случаях. Чаще речь идет о системе взаимосвязанных (но не взаимоисключающих) целей. Для одних целей достаточно легко определить критерии (например, количество забрако­ванной продукции), для других — трудно (например, улучшение морального климата в коллективе или снижение степени конфликтности при принятии ре­шений). Система целей графически может быть представлена в виде дерева, ото­бражающего иерархию целей[118].

Формулирование критериев не составляет особых проблем, если их можно представить в количественной форме, т.е. для оценки " жестких" ситуаций (на­пример, объем выпускаемой продукции или процент брака). Сложнее, когда не­обходимо разработать критерии для оценки " мягких" ситуаций, не имеющих ко­личественного измерения. В этом случае руководителю, консультанту требуется определенная изобретательность, интуиция, чтобы разработать систему оценки вариантов. Рассмотрим пример, который приводят Л. Ребиньяк и У. Джойс, ког­да компания " Нoliday Inc." приняла решение открыть в своих гостиницах казино с азартными играми. Такой вариант решения, как использование азартных игр в коммерческом предприятии, соответствовал целям корпорации. Однако немед­ленно после формального объявления этого решения президент корпорации от­менил его по морально-этическим соображениям. Произошло следующее. Ос­новной руководитель придавал высокую значимость цели получения дополни­тельных прибылей общепринятыми коммерческими методами, но оказалось, что его персональные ограничения относительно того, каким бизнесом допусти­мо заниматься, недооценены либо проигнорированы коллективом менеджеров. В результате было принято политическое решение, вызванное ограничением, не имеющим количественного выражения[119].

Приведенный пример иллюстрирует значение личной точки зрения и оцен­ки различных факторов при выборе решения. В рассмотренной ситуации могло присутствовать и определенное " скрытое содержание". Однако ясно, что различ­ные точки зрения не были учтены и поддержание сплоченности правления ока­залось, по-видимому, менее важным, чем потенциальное увеличение прибылей. Термин " скрытое содержание" в данном случае относится к обстоятельствам, ко­торые известны не всем членам какой-либо группы. Можно предположить, что определенная часть руководителей захотела упрочить свое положение и увидела в проблеме организации возможность, которую следует использовать.