![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Природа стратегических решений.
6.3.1.Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Большинством авторов выделяются две ключевых стадии в процессе принятия решений: 1. Определение проблемы: отслеживается информация об условиях работы самой организации и внешней обстановке с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков. 2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты ''действий, выбирается и внедряется один вариант. Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения имеют следующие характеристики: — они повторяются и четко определены; — в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой; — имеется полная информация по текущим показателям; — проблема четко структурирована в контексте критериев эффективности; — альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха. В организации осуществляется много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: — проблемы новые, слабо определены, и не существует заранее известной системы их решения; — нет достаточной информации о проблеме; — нет четких критериев эффективности решения; — не ясны альтернативы решений; — не ясно, удастся ли последовательно осуществить предложенные действия; — можно разработать очень мало вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы. Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, при реорганизации подразделений или системы премирования. Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые и незапрограммированны и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенные конкретные характеристики, в частности, такие: — они обычно не принимаются единолично (одним управляющим); — они включают интересы многих подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами компетенции отдельного принимающего решения лица; — они включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетенции и профессиональной подготовки отдельных менеджеров; — они подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций. В последнее время интенсивно исследуются отрасли промышленности с чрезвычайно высоким уровнем конкуренции и технологических изменений. Такие условия называются быстро меняющимися. Если мы сопоставим удачные и неудачные решения в условиях быстро меняющейся обстановки, то сможем прийти к следующим заключениям: — менеджеры, принимающие удачные решения, для того чтобы выработать глубокое интуитивное понимание состояния дел, отслеживают информацию в реальном масштабе времени; — когда возникает серьезная проблема, успешные компании начинают немедленно разрабатывать множество вариантов, и до принятия окончательного решения может осуществляться их параллельное внедрение; — менеджеры, принимающие удачные решения, собирают информацию, опрашивая всех, с кем контактировали, но в большей степени зависят от одного или двух консультантов; — удачные решения имели тесную связь с другими решениями и с общим стратегическим направлением развития компании.
6.3.2.Стили принятия стратегических решений менеджерами. В настоящее время принято считать, что стиль менеджера в принятии решения имеет прямое воздействие на стратегию. Знание стиля принятия решения менеджеров может помочь определить, кто из них наиболее вероятно преуспеет в данной конкретной ситуации. Не существует единого наилучшего стиля управления. Однако очень часто упоминают гибкость. Гибкость позволяет принимать наиболее соответствующие сложным ситуациям решения. Одни менеджеры из- начально не гибки, в то время как другие достаточно изобретательны и могут с готовностью приспосабливаться к работе в конкретной ситуации. Менеджеры с гибким стилем управления спокойно относятся к неопределенности, не испытывают потребности в четкой структуре, чувствительны к использованию власти, не требуют постоянного контроля и оказывают поддержку другим при совместной работе. Они наиболее успешно действуют при решении комплексных проблем, в то время как жесткий стиль больше подходит для проблем, требующих быстрых действий. Выделяют следующие стили принятия решений: 1. Аналитический стиль Управляющие с аналитическим стилем управления отличаются терпимым отношением к неопределенности и способны понимать сложные проблемы. Они предпочитают обширную информацию и раcсматривают множество вариантов. Они ориентированы на решение проблем и прилагают все усилия к достижению оптимального в данной ситуации результата. Им нравится разнообразие, поиски. Они новаторы и хорошо действуют в абстрактных ситуациях. 2. Концептуальный стиль Менеджеры, использующие концептуальный стиль, ориентируются на достижения. Одновременно они верят в открытые и доверительные отношения с подчиненными. В ходе принятия стратегических решений они стремятся получить большое количество информации и исследуют множество вариантов. Часто они бывают конструктивны в своих решениях и отчетливо представляют себе сложные связи. Они в основном сосредоточиваются на долгосрочных проблемах и глубоко привержены организации. Ценят похвалу, признание и независимость. 3. Директивный стиль Менеджеры с директивным стилем управления нетерпимы к неопределенности и имеют склонность к работе с техническими вопросами. Управляющие этого типа часто оказываются авторитарными и имеют сильную потребность во власти. Они используют мало информации, рассматривают меньше вариантов и любят быстрые решения. Предпочитают наличие четкой структуры в окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности. 4. Поведенческий стиль Менеджеры с поведенческим стилем работы глубоко переживают за организацию и развитие людей. Они любят консультироваться, убеждать, а не приказывать, обеспечивают только общее руководство и восприимчивы к предложениям. Им необходимо небольшое количество информации, и они склонны сосредоточивать усилия на кратко- и среднесрочных перспективах.
6.3.3. Значение финансово-экономической информации в различных ситуациях принятия решений. Большинство методов бухгалтерского контроля разработано на основе допущения, что подконтрольная деятельность может быть запрограммирована, а большинство запрограммированных решений краткосрочны. Традиционная бухгалтерская обработка процесса принятия решения допускала стабильную и предсказуемую обстановку, четкую цель организации, а также отсутствие значительных изменений в соотношениях с течением времени. Основной принцип бухгалтерского учета, необходимый для оценки краткосрочных решений, — принцип переменных затрат. Различие между постоянными и переменными затратами в значительной степени зависит от интервала времени и рассматриваемого решения. В течение короткого периода времени почти все затраты являются постоянными. В течение длительного периода времени все они становятся переменными. Таким образом, определенное различие между постоянными и переменными затратами справедливо только для краткосрочных решений. Незапрограммированные ситуации по принятию решений привносят в организацию неопределенность и децентрализацию и оказывают целый ряд воздействий на систему учета. В частности, возникают следующие проблемы: — как измерять результаты деятельности подразделений организации; — как сбалансировать проблемы автономности подразделений и требование централизации; — как определить степень подотчетности по финансовой деятельности; — как действовать при принятии незапрограммированных решений. Основной же вывод состоит в том, что финансовая служба должна учитывать стратегические, поведенческие, организационные моменты незапрограммированных ситуаций, когда эти ситуации подразумевают определенный метод действий с целью принятия незапрограммированных решений.
|