![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Фокусированностъ
— Можно ли получить какие-либо выгоды в затратах, сосредоточив усилия на производстве или же на распределении? — Вкладывать ли средства в однопрофильное специализированное оборудование или же в многоцелевое? — Нужно ли ориентироваться при реализации продукции на определенную группу покупателей? Ответы на эти ключевые вопросы помогут организации определить относительную важность различных факторов, управляющих затратами/ которые лежат в основе конкретного преимущества компании.
7.2.2. Диверсификация затрат Этот процесс включает три ключевых момента: — анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей; - намеренное перераспределение расходов из быстро растущих, легко уязвимых сегментов рынка; — разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.
7.2.3. Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены. Для моделирования затрат конкурентов необходимо рассмотреть следующие проблемы: — Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Этот анализ позволит понять материальные затраты конкурента на производство, а также используемые им технологии и производственный процесс. — Каковы были бы наши затраты, если бы фабрика компании была расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента. — Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости в расчете на одного работника, объема продаж, приходящегося на одного работника, или же оборота основных средств. — Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие обретет те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат. Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.
7.3. Определение конкурентного положения организации. 7.3.1. Жизненный цикл продукта. Одной из наиболее общих моделей для понимания того, как условия среды воздействуют на организацию в конкурентном смысле, является идея жизненного цикла продукта. Основной принцип этой модели — условия на месте продажи в зависимости от этапа его роста влияют на рыночные условия и остроту конкуренции. Модель жизненного цикла продукта дает конкретную основу для понимания конкурентных влияний (см. рис. 7.1)[148].
Рис. 7.1. Влияние жизненного цикла на стратегию Концепция жизненного цикла продукта подразумевает, что продукты имеют ограниченный жизненный цикл, а прибыли предсказуемы. На рынке продукт появляется, проходит стадию роста, стадию зрелости и в конце концов стадию упадка. Когда новый продукт выбрасывается на рынок, прибыли очень малы или же вообще отсутствуют. Причиной этого является малый объем продаж, большие расходы на разработку, распределение и стимулирование. Расходы на стимулирование в этот период самые большие в связи с тем, что необходимо оповестить потенциальных покупателей о новом неизвестном продукте, а также провести его опробование. Вначале цены высоки и ориентированы на покупателя, который уже готов к покупке, т.е. на группы со значительными доходами. Уровень цен высок потому, что фирма желает получить как можно больше прибыли с единицы продукции. Если продукт удовлетворяет рынок, объем продаж постепенно растет, первые покупатели продолжают его приобретать, а множество других начинают следовать их примеру. Объемы продаж и прибыли быстро растут. Производственные затраты снижаются, и может последовать небольшое снижение цен (эффект масштаба). В это время на рынок вторгаются конкуренты привлеченные возможностью крупномасштабных прибылей. Компании продолжают наступление и, чтобы достойно встретить конкурентов, улучшают качество продукта, ищут новые сегменты рынка и каналы распределения, снижают цену для привлечения чувствительных к ней покупателей. В какой-то момент темпы реализации продукта замедляются, и он входит в стадию относительной зрелости. Прибыли начинают уменьшаться, конкуренция интенсифицируется, так как продукта в избытке. Некоторые из слабых конкурентов выходят из борьбы, а покупатели стремятся к маркам наивысшего качества, привыкают к ним. Затраты станут резко уменьшаться, и фирмы займут на рынке оборонительную позицию. Они будут стараться сделать их продукты отличными от продуктов конкурентов и нацеливаться на различные сегменты рынка. Фирма будет осуществлять поиск стратегии, которая позволит возобновить рост объема продаж, включая подбор различных вариантов сочетаний рынка, продукта и ассортимента. В конце концов продукт вступает в стадию упадка, в которой мало что может остановить падение объемов продаж и прибыльности. Некоторые фирмы уходят с рынка, а оставшиеся уменьшают количество каналов распределения. Цены и расходы на внедрение снижаются. Работа со слабым продуктом дорого обходится фирме, и тогда принимается решение о снятии его с производства. Это означает, что продукт уже прошел успешные стадии своего жизненного цикла.
7.3.2. Матрица стратегического положения и оценки действий. Матрица стратегического положения и оценки действий (SРАСЕ) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности (см. рис. 7.2). Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также ее способность конкурировать на рынках.
Финансовый потенциал
компании (CA) потенциал (IS)
Конкурентное
Стабильность обстановки (ES) Низкая
Рис.7.2. Матрица стратегического положения и оценки действий
В матрице SРАСЕ каждая часть рассматривается как сформированная из различных элементов, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов планировщик стратегии может изучить конкретную стратегическую привлекательность различных вариантов с разных точек зрения. Благодаря этому он может быть лучше подготовлен к выбору соответствующего направления действий. А. Роу и др. следующим образом обобщают работу с матрицей SPACE[149]. Агрессивное Конкурентное
ES ES
ES ES Рис.7.3. Графическое представление различных стратегических состояний. Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими определяющими стратегического положения организации, в то время как возможности, отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение области в целом. В матрице SРАСЕ эти факторы ранжированы по шкале от +6 до -6. Факторы, распределенные в каждой из этих четырех областей, включают: Факторы стабильности обстановки (Е5): —- технологические изменения; — темпы инфляции; — изменчивость спроса; — диапазон цен конкурирующих продуктов; — препятствия для доступа на рынок; — давление конкурентов; — ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала (15): — потенциал роста; — потенциал прибыли; — финансовая стабильность; — уровень технологии; — степень использования ресурсов; — капиталоинтенсивность; — легкость доступа на рынок; — производительность, задействование производственных мощностей. Примеры различных стратегических состояний приведены на рис. 7.3.
|