Анализ стратегических групп.

Более 20 лет назад американский исследователь М. Хант, изучая отрасли бы­товой техники, ввел понятие " стратегические группы" для описания моделей или паттернов конкуренции, наблюдаемых в данной отрасли. Он обнаружил раз­личия в характеристиках фирм и их стратегиях, а также выяснил, что многие фирмы следуют схожим стратегиям. М. Хант обозначил группы компаний, сле­дующих одинаковым стратегиям, как стратегические группы. Идея этого метода состоит в более точном определении групп, с тем чтобы в каждой из них были организации со сходными стратегическими характеристиками, конкурирующие, вероятно, на сходной основе.

Формально стратегическая группа есть группа фирм в отрасли, следующих одной или схожей стратегии в (одинаковых) стратегических условиях. Эти стра­тегические условия включают уровень технологического лидерства, степень ка­чества продукции, ценовую политику, выбор каналов дистрибуции, уровень и тип обслуживания потребителей. Таким образом, членство в отдельной стратеги­ческой группе определяет существенные характеристики стратегии самой фир­мы. Несмотря на то что стратегии компаний в рамках группы схожи, они отлич­ны от стратегий, осуществляемых фирмами, входящими в другие стратегические группы.

Понятие стратегических групп часто используется для анализа конкурент­ной структуры отрасли. Популярности этого понятия способствует утверждение М. Портера о том, что анализ стратегических групп является базовой конструк­цией, которая должна использоваться при диагностике конкуренции, позицио­нировании и прибыльности фирм в рамках данной отрасли[150]. М. Портер считает, что такие группы могут выявляться за счет использования небольшого количе­ства ключевых характеристик:

— размеры;

— структура собственности;

— масштабы географического охвата;

— способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики могут относиться к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Использование стратегических групп для анализа отраслевой структуры требует, чтобы были выбраны величины, релевантные деятельности фирмы в рамках отрасли (цена и имидж, см. табл. 7.1). Положение фирмы с этих пози­ций помогает идентифицировать группы компаний, конкурирующих в схожих направлениях. В примере, отраженном в таблице, Dodge, Chevrolet и Toyota сформировали одну стратегическую группу, также как Mercedes, Porsche и Lincoln— другую. Продукты в рамках каждой из этих групп схожи по цене и внешнему виду.

Табл. 7.1. Стратегические группы

для ряда автомобилестроительных корпораций

Несколько соображений относительно применения концепции стратегичес­ких групп. Во-первых, главные конкуренты некой конкретной фирмы действуют в рамках ее стратегической группы, и поскольку компании, входящие в данную группу, продают одни и те же продукты одним и тем же покупателям, конкурен­ция среди них может быть напряженной. Чем более напряженной является кон­куренция, тем выше угроза получению прибыли для каждой фирмы. Во-вторых, интенсивность воздействия факторов или сил конкуренции различна относи­тельно разных стратегических групп. Например, большие респектабельные рес­тораны привлекают более богатых покупателей, чем маленькие, локальные уч­реждения питания. В результате фирмы, входящие в разнообразные стратегиче­ские группы, проводят разную ценовую политику. В-третьих, чем более спло­ченной является стратегическая группа с точки зрения стратегии, которой фир­мы придерживаются, и условий, на которые они обращают внимание, тем более вероятна острая конкуренция между группами. Например, Nissan и Рontiac с большей вероятностью будут конкурентами для Dodge, чем для Мегсеdes и Рогsch. Напротив, стратегические группы, которые значительно различаются с позиции стратегических условий и стратегий, не конкурируют прямо. Мегсеdes и Dodge, таким образом, не являются непосредственными конкурентами.

Анализ стратегических групп как метод конкурентного анализа обладает ря­дом преимуществ: 1) он подходит для коммерческих и некоммерческих органи­заций; 2) он, видимо, даст лучшее понимание конкурентных характеристик кон­курентов; 3) он может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организа­ции из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать планировщик, стратегии для изучения различий между организациями. Он мо­жет включать:

1. Финансовые характеристики:

— уровень финансовой зависимости;

— политика в области цен;

— положение в вопросе затрат.

2. Структурные и стратегические характеристики:

— размеры организации;

— структура собственности;

— количество держателей акций;

— тип стратегии;

— технологическое лидерство.

3. Характеристики рынка:

— пределы разнообразия продукта;

— географический охват;

— количество сегментов рынка;

— используемые каналы распределения;

— наличие торговых марок;

— качество продукта или услуг.