Общие конкурентные стратегии.

Одной из основных задач многих организаций является достижение, преимущества перед ее прямыми противниками. Центральный вопрос при этом следу­ющий: как организация получит это преимущество Портер дает некоторые вероятные ответы на этот важный вопрос, приводя ключевые общие стратегии. Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

7.5.1. Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства в затра­тах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на

качестве стратегии она подразумевает жесткий

контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее от­расли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где она уже была жесткой.

7.5.2. Индивидуализация

Здесь задачей является дифференциация продукта или услуги организа­ции от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает М. Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту как че­му-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать органи­зация.

7.5.3. Фокусирование

В данном случае задачей является концентрация на конкретной группе или сегменте, или географическом рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслу­живать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организа­ция таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Со­средоточение может также подразумевать лидерство по затратам или индивиду­ализацию.

Эффективная реализация любой из этих стратегий обычно требует отдачи от всей организации и, как указывают А. Роу и др., выбор общей стратегии дол­жен основываться на анализе преимуществ и недостатков организации относи­тельно ее конкурентов[151]. Авторы показывают, как общие стратегии М. Портера могут быть связаны с матрицей SРАСЕ, которая обсуждалась ранее. Они полага­ют, что SРАСЕ может быть использована для определения стратегического поло­жения организации, а также оказания помощи стратегу в определении соответст­вующей конкурентной стратегии (см. рис. 7.4).

Таким образом, если организация принимает агрессивное состояние, наибо­лее подходящей видится стратегия лидерства по затратам. Организация, прини­мающая конкурентное состояние, вероятнее всего будет следовать стратегии ин­дивидуализации. Для тех, кто следует консервативному состоянию, обычно приемлема стратегия фокусирования. И в отношении организаций, находящих­ся в оборонительном состоянии, соответственно используется оборонительная стратегия.

Конкретные особенности каждой из общих стратегий (лидерство по расхо­дам, индивидуализация, фокусирование и оборона) будут обсуждены в последу­ющих главах.

7.6. Последовательность конкурентных действий и конкурентного реагирования

То, в каком порядке компаниями осуществляются конкурентные действия и реагирование на них, оказывает значительное влияние на динамику конкурен­ции во всей отрасли. Наибольшее влияние имеют компании-инициаторы, ком­пании-последователи и компании-аутсайдеры.

7.6.1. Компания-инициатор

Инициатор — это компания, которая предпринимает конкурентное дейст­вие первой (действие может быть как стратегическим, так и тактическим). Как правило, это компании, обладающие ресурсами и возможностями, достаточны­ми для осуществления решительных, инициативных шагов. Действуя первыми, компании рассчитывают достичь значительного конкурентного преимущества

над своими соперниками на рынке.

Можно выделить несколько таких преимуществ. Так, в случае успеха компа­ния может добиться получения сверхприбылей, сравнимых с прибылями компа­ний-монополистов. Получение сверхприбылей будет продолжаться до тех пор, пока конкуренты не смогут предпринять эффективные ответные действия. Кро­ме того, компании-инициаторы получают возможность привлечь на свою сторо­ну максимально большое количество потребителей нового товара или услуги. То, насколько долго компания-инициатор будет пользоваться этими преимущества­ми, зависит от того, какое действие было предпринято. Чем сложнее имитиро­вать (т.е. предпринять аналогичное действие) то или иное конкурентное дейст­вие, тем дольше компания-инициатор будет сохранять преимущества перед сво­ими конкурентами.

Существуют также некоторые недостатки в положении компании-инициа­тора. Главный из них — риск. Он связан с тем, что предсказать, насколько успеш­ным окажется то или иное конкурентное действие, до того как оно было пред­принято, довольно сложно. Часто компании-инициаторы берут на себя все расходы по созданию и продвижению на рынок нового товара или услуги. Компа­нии-последователи имеют возможность избежать этих расходов, поскольку пользуются способом " обратного производства" товара (т.е. при разработке ана­логичного товара они просто разбирают на части уже созданный продукт и затем воссоздают его на своем производстве). Кроме того, успех компании-инициатора зависит от степени неопределенности рынка, на котором она оперирует. Там где динамика рынка труднопрогнозируема, зачастую бывает гораздо выгоднее быть компанией-последователем или аутсайдером.

7.6.2.Компания-последователь

Последователь — это компания, предпринимающая конкурентные действия в ответ на действия компании-инициатора, часто — в форме подражания этим действиям. В случаях, когда компании-последователи успевают быстро отреаги­ровать на действия компании-инициатора, они могут получить долю прибыли и клиентов компании, действовавшей первой. При этом им удается избежать по­терь, связанных с риском. Другими словами, у компаний-последователей появ­ляется возможность исследовать реакцию потребителей на действия компании-инициатора и действовать, не повторяя ошибок своего конкурента.

В некоторых случаях быстро отреагировать на действия компании-инициа­тора бывает невозможно. Например, когда компания-инициатор выводит на ры нок принципиально новый продукт, а ее основные конкуренты не проводили аналогичных исследований и не обладают информацией о технологии производ­ства этого продукта. Потребуется много времени для того, чтобы предпринять ответный шаг, даже если это будет всего лишь имитация продукта, предложен­ного компанией-инициатором.

7.6.3. Компания-аутсайдер

Аутсайдер — это компания, предпринимающая конкурентные действия по истечении длительного времени после действий компании-инициатора и компа­нии-последователя. Хотя и говорят, что лучше поздно, чем никогда, компа­нии-аутсайдеры, как правило, оказываются низкоэффективными и конкурентно неспособными участниками рынка. И наоборот, компании, мгновенно реагиру­ющие на действия конкурентов, достигают лучших результатов в своей деятельности. Зависимость между временем реагирования на действия конкурентов и общей эффективностью работы компании показана на рис. 7.5.

Эффективность работы компании

Инициатор

Последователь 1

Последователь2

Аутсайдер

Время

Рис. 7.5. Зависимость эффективности конкурентных действий от времени их осуществления.

7.7. Другие факторы, оказывающие влияние на конкурентное соперничество и динамику конкуренции.

Существуют четыре общих фактора, влияющих на характер конкуренции на уровне всей отрасли. Этими факторами являются:

1) размер компании;

2) скорость, с которой в той или иной отрасли предпринимаются конкурентные действия;

3) приверженность компании к инновациям;

4) качество выпускаемого продукта.

7.7.1.Размер компании

Размер компании может по-разному влиять на динамику конкуренции в той или иной отрасли. Во-первых, чем больше компания, тем больше ее влияние на рынке. Безусловно, сила позиции компании на рынке зависит от позиций ее кон­курентов. Так, на рынке автоиндустрии в США все конкурирующие компании довольно крупные корпорации. При этом ни одна из них не занимает доминиру­ющего положения. И все же более мелким компаниям чрезвычайно сложно вый­ти на этот рынок, поскольку сам размер его участников является основной пре­градой на их пути.

По мере того как компания развивается и увеличивается в размере, ей при­ходится вводить большее количество правил и инструкций, расширять аппарат управления, что, несомненно, сказывается на ее конкурентоспособности. Очень часто эти правила становятся помехой на пути перемен, инноваций. Без приме­нения новых технологий и подходов к работе компания не может быть первой на рынке, не способна быстро реагировать на действия своих конкурентов. Реагиро­вание на действия конкурентов значительно замедляется, что в некоторых случа­ях может сыграть решающую для компании роль, даже большую, чем характер и содержание этого реагирования.

Проблемы, которые возникают в результате слишком раздутых размеров компании, можно продемонстрировать на примере рынка компьютерных техно логий. Так, будучи лидером в своей отрасли, гигантская компания ШМ не смогла разработать и первой вывести на рынок персональные компьютеры, в то время как менее крупные Apple Computer, Dell Computer и Compaqсумели и изобрести и начать их производство. Именно небольшие фирмы зачастую бывают инициа­торами того, что принято называть " творческим прорывом". В то время как Сти­вен Джобе и его партнер по компании Арр1е Computer Стив Возняк занимались разработкой новых компьютерных технологий, Майкл Дэлл произвел револю­цию в технологии производства и дистрибуции компьютеров. В результате не­большие компании, занятые менее технологичным производством, становятся силой, толкающей компании, работающие с высокими технологиями.

7.7.2.Скорость конкурентных действий и конкурентного реагирования

Скорость, с которой компания способна предпринимать конкурентные действия и реагировать на действия своих соперников на рынке, зачастую явля­ется определяющим условием успеха ее работы. В рамках мировой экономики скорость создания и продвижения нового продукта становится решающим фактором в достижении компанией конкурентного преимущества и высоких прибылей.

Именно скорость действий и реагирования стала основной проблемой, с ко­торой столкнулись американские производители автомобилей в конкуренции с японскими компаниями. Некоторое время назад для создания и продвижения на рынок нового автомобиля японской компании требовалось 3 года. Для срав­нения — американской компании приходилось тратить на это от 5 до 8 лет. Эта разница во времени позволила японским компаниям выводить на рынок два или три автомобиля, в то время как американцы успевали произвести всего лишь одну новую модель.

Время в экономике может стать новым решающим источником достижения конкурентных преимуществ. Однако управление скоростью работы компании не означает, что менеджеры должны следить за тем, чтобы их подчиненные просто работали быстрее. На самом деле необходимо более разумно подходить к работе, использовать различные типы организационной структуры и относиться ко вре­мени как к основному производственному ресурсу.

Как показывают исследования, на процесс принятия стратегических решений во многом влияют личные качества управленцев — их умственные способности, интуиция, отношение к риску, приверженность к действиям и переменам. Управленцы, полагающиеся на интуицию, как правило, склонны рисковать и предпринимать решительные стратегические действия. Известно также, что ре­шения быстрее принимаются в организациях с централизованной структурой, поскольку им не нужно проходить длинную цепочку согласований и утвержде­ний в разных подразделениях компании.

7.7.3. Кросс-функциональные команды.

В число основных организационных ресурсов, используемых компаниями в рамках " времясберегающего" подхода к управлению, входят кросс-функцио­нальные команды. Использование таких команд может значительно сократить время, которое компания тратит на процесс принятия и реализации решений.

Исторически большинство компаний организовывали процесс создания и продвижения товара на рынок как последовательность индивидуальных дейст­вий. Как правило, идея нового продукта создавалась в научно-исследователь­ском отделе компании. Результаты исследований передавались в другие отделы для доработки, и затем готовый проект поступал в производство. Из производст­ва продукт попадал в руки отдела маркетинга, где принимались решения о его распространении по торговой сети и его послепродажному обслуживанию.

Однако взаимодействия между разными подразделениями одной компании не всегда были достаточными для координации их действий, что вызывало мно­гочисленные задержки в процессе производства и продвижения продукта. На­пример, после его разработки выяснялось, что производство окажется слишком затратным. На этом этапе приходилось снова отправлять продукт на доработку в научно-исследовательский отдел, чтобы довести его до приемлемых показате­лей затрат и качества. После окончательного утверждения производственных ха­рактеристик в отделе маркетинга обнаруживали, что продукт не полностью соот­ветствует требованиям потребительского спроса, что порождало новый виток до­работок и могло потребовать изменений его производственных характеристик.

Исторически затяжной процесс принятия решений в ходе создания и про­движения на рынок новых продуктов можно отметить на примере работы амери­канской компании General Motors по разработке новой модели автомобиля Saturn. Следует заметить, что время, потраченное той или иной компанией на со­здание нового продукта, и связанные с ним издержки находятся в отношениях прямой зависимости друг от друга. Чем больше времени потрачено, тем дороже для компании окажется сам продукт. Таким образом, пример компании Chrysler весьма показателен, если вспомнить, что General Motors потратила на создание новой модели автомобиля на 3, 7 млрд долларов и на 3, 5 года больше, чем компа­ния Chrysler.

Основной причиной, которая позволила компаний Chrysler создать новый автомобиль в столь сжатые сроки, было использование кросс-функциональных команд. Структурные инновации, примененные компанией, состояли в том, что инженеры и дизайнеры, работающие над созданием одной и той же машины, были объединены в одну команду с маркетологами, финансистами, закупщиками и поставщиками расходных частей — т.е. со всеми, кто принимает участие в разра­ботке, производстве и продвижении нового товара на рынок. В начале 90-х годов структурные инновации, внедренные компанией, позволили ей в сравнительно короткие сроки представить на рынке три новых модели автомобилей — Jeep Grand Cherokee, Dodge Intrepid и грузовик Dodge Ram.

Скорость принятия стратегических конкурентных решений может оказать решающее влияние на способность компании достичь и удержать значительное конкурентное преимущество перед своими соперниками. Очевидно, что компа­ния, способная быстро реагировать на действия своих конкурентов, имеет боль­ше шансов завладеть конкурентным преимуществом. Таким образом, от скоро­сти принятия стратегических решений напрямую зависят прибыли компании.

Следует заметить, что использование той или иной компанией кросс-функ­циональных команд вовсе не означает, что эти компании автоматически смогут быстрее остальных создать и удержать конкурентное преимущество. Практика показывает, что для эффективной работы этих команд необходимо грамотное, эффективное управление. Управлять кросс-функциональными командами очень нелегко, поскольку они состоят из людей с разным образованием, опытом работы, подходом к принятию решений. Тот факт, что члены команды обладают самыми разными навыками и информацией, зачастую мешает им прийти к со­гласию в отношении того или иного решения. Именно поэтому, для того чтобы сократить время принятия решений и увеличить эффективность работы кросс-функциональных команд, им так необходимо грамотное и чуткое руко­водство.

7.7.4. Инновации.

На протяжении многих лет инновации были решающим фактором развития многих отраслей экономики (например, таких как фармацевтика и компьютер­ные технологии). Развитие современной мировой экономики показывает, что ин­новации начинают оказывать все большее влияние на прибыльность работы компаний в самых разных отраслях. Одно из недавно проведенных исследований показало, что компании, добившиеся лучших результатов в своей отрасли, значительно больше средств инвестируют в развитие новых технологий, разработку новых методов производства и продвижения товаров и услуг. Если в 1960 году среди 15 ведущих компаний в мире было 10 американских компаний, то в 1970 году их насчитывалось уже 9, а к 1980 году их число сократилось до 3. Это исследование показало, что изменения произошли в результате значительного сокращения американскими компаниями своих расходов на инновации. Компа­нии из других стран были более склонны к инновациям, чем американские.

Неотъемлемой частью развития и поддержания конкурентного преимуще­ства является способность не допустить конкурентов к собственным технологи­ям. Таким образом, для лидерства фирмам нужно самим разрабатывать собст­венные технологии и потом ограничивать доступ к ним. Тем не менее, достичь конкурентного преимущества можно и с помощью предоставления своих техно­логий другим фирмам на рынке в течение длительного времени. Рассмотрим на примере, каким образом технологическая открытость позволяет достигать кон­курентного преимущества.

Sun Microsystems в отношении своих ЭВМ были открытой системой. С по­мощью технологий им удалось завоевать и трансформировать определенную долю рынка. В 1983 году у Sun Microsystems было примерно 15% рынка ЭВМ; Аро11о, их конкурент, владел примерно 43% рынка. Однако оригинальная стра­тегия открытости технологий Sun Microsystems позволила им уже в 1989 году контролировать 30% рынка. У Аро11о же, наоборот, осталось лишь 15%. Другие компании на данном рынке, такие как Hewlett Packard Digital Equipment Co., начали получить дополнительные доходы. Прибыль Sun Microsystems увеличи­лась на 1, 8 млрд долларов Аро11о — лишь на 300 млн долларов.

В сущности, стратегия Sun Microsystems в период между 1983 и 1989 годами заключалась в призыве к фирмам делиться своими технологиями с конкурентами, чтобы за­ключать соглашения о стандартах и создать сеть систем для удобства пользова­телей. Таким образом, 5ип не надо было вкладывать большие средства в науч­но-исследовательскую деятельность.

В отличие от Sun Microsystems некоторые конкуренты, в частности 1ВМ и DЕС, решили не делиться своими технологиями с другими фирмами, предпочитая развивать несовместимые системы. Несмотря на краткосрочные выгоды для конкурентов, в результате стратегия 5ип оказалась более эффективной. С ее помощью компа­ния трансформировала рынок, предоставляя клиентам более качественную про­дукцию.

В 1992 году Sun Microsystems принадлежало 38, 3% акций рынка ЭВМ. Для сравнения у Hewlett Packard было 17, 1%, у DЕС — 12, 1%, у 1ВМ — 7, 3% (главные конкуренты Sun Microsystems). Прибыль Sun Microsystems достигла 3, 5 млрд. долларов. Но это не означает, что 5ип не сталкивается с серьезной конкуренцией, идущей, в част­ности, от производителей ПК, таких как Арр1е Computers. Появляются новые операционные системы и мощные микропроцессоры, что может ухудшить поло­жение Sun Microsystems на рынке. Как показывает опыт Sun Microsystems конкурентное преимущество не может сохраняться вечно, особенно в высокотехнологичных сферах. Конкурент­ная динамика рынка ЭВМ достаточно интересна. Фирмы на данном рынке посто­янно сталкиваются с необходимостью поддерживать преимущество в конкурен­ции и получать сверхприбыль.

Анализ факторов, влияющих на динамику конкуренции в промышленнос­ти, предполагает, что большие фирмы с существенным рыночным потенциалом, которые действуют как малые фирмы — принимают стратегические решения, быстро их выполняют и стремятся к новаторству, — являются серьезными кон­курентами и, как правило, получают сверхприбыль.

Существует еще один фактор, который влияет на динамику конкуренции в промышленности и на способность фирмы достигать стратегической конкурен­тоспособности на глобальных рынках, — качество продукции.

7.8. Качество продукции как фактор конкурентного преимущества

Качество продукции стало универсальной темой глобальной экономики и продолжает определять динамику конкуренции во многих отраслях промышлен­ности. Сегодня качество продукции важно для всех отраслей индустрии и является необходимым, хотя и недостаточным, условием успешного достижения низ­ких издержек, дифференциации, многообразия и стратегий, сочетающих низкие издержки и дифференциацию.

Без качественных товаров или услуг невозможно достичь стратегической конкурентоспособности. Однако само по себе качество не гарантирует, что фир­ма достигнет стратегической конкурентоспособности или получит сверхпри­быль. По словам президента Национального центра промышленных наук, бесприбыльного исследовательского консорциума США, качество обычно использовалось для повышения конкурен­тоспособности, но теперь это только базовый знаменатель для функционирова­ния на рынке — другими словами, с продукцией даже среднего качества бессмыс­ленно выходить на рынок, рассчитывая на успех.

Промышленные предприятия России в своей массе уже осознали значение международных стандартов качества, разрабатываемых Международной органи­зацией стандартизации — так называемых стандартов ISО 9000, — для установ­ления его уровня как основного знаменателя эффективной конкуренции на всех мировых рынках.

Представленные в небольшой по объему книге стандарты ISО 9000 не объ­ясняют фирмам, как проектировать и производить свою продукцию (товары или услуги) более эффектно и эффективно. Но эти стандарты реально демонстриру­ют клиентам, как фирма, придерживающаяся практики управления качеством, проверяет свою продукцию, обучает свой персонал, сохраняет отчеты и отмеча­ет дефекты. Стандарты ISО 9000 формально описаны как " усовершенствование всех наиболее часто применимых на практике и общеиспользуемых принципов систем качества и доведение до высшей точки соглашения между наиболее раз­витыми мировыми властными структурами об этих стандартах в качестве осно­вы для новой эры управления качеством". Фирмы, получившие сертификат, под­твержденный Международной организацией стандартизации (сертификаты пре­доставляются одним из многочисленных независимых аудиторов), тем самым демонстрируют, что их завод, офис или лаборатория удовлетворяют современ­ным требованиям управления качеством.

Значение качества ярко проявилось в ходе конкуренции между автомобиль­ными корпорациями США. Когда-то " большая тройка" американских автомобилестроитей — GM, Ford и Сhrysler — доминировала на огромном американском автомобильном рынке. Однако японские автомобилестроители — в особенности Toyota, Nissan и Honda— захватили преимущество в отношении экономичности использования топлива на рынке США, введя маленькие автомобили. Но реша­ющим фактором явилось то, что их продукцию отличало более высокое качест­во. За относительно короткий период времени качество продукции стало источ­ником преимущества в конкуренции, стратегической конкурентоспособности и высочайшей прибыльности для многих японских автомобилестроителей.

С начала и до середины 90-х годов GM, Ford и Сhrysler стали производить автомобили, уровень качества которых соответствовал подобной продукции, производимой японскими компаниями. Таким образом, после нескольких лет " большая тройка", казалось, успешно приняла вызов, связанный с повышением качества продукции. Потеря преимущества в качестве, как последовательного источника конкурентного преимущества, совпавшая с проявлениями серьезно­го упадка на их внутреннем рынке, создала для японских автомобилестроителей

неблагоприятные условия. Заголовки газет в конце 1993 — начале 1994 года сви­детельствовали о тяжелом положении этих фирм: " Продажи упали на 11, 3 % в октябре"; " Ненужные заводы: рабочие терзают Японию"; Nissan, Mazda, Isuzu вынуждены увольнять рабочих из-за сокращений объема производства"; " Mitsubishi Motors объявляет о снижении прибыли".

Несмотря на то, что японские автомобилестроители выглядели уязвимыми в первой половине 90-х годов, некоторые аналитики считали, что они быстро преодолеют кризис. В индустрии, где фирмы широко известны своими конку­рентными действиями и конкурентным реагированием, разумно ожидать, что они дадут конкурентный ответ, направленный на остановку того, что, как они надеются, было недолгим снижением их стратегической конкурентоспособнос­ти. По словам одного руководителя, выступавшего в Американском обществе автомобильных аналитиков, " мы все время недооцениваем способность япон­цев адаптироваться и оставаться конкурентоспособными. Опыт показывает, что проблемы Японии только временны. Они станут изощреннее и хитрее". Таким образом, можно ожидать, что японские автомобилестроители будут использо­вать свои основные возможности, чтобы получить источник другого конкурент­ного преимущества, помимо качества продукции. Конкурентные действия, предпринимаемые, чтобы получить преимущество, какими бы они ни были, обязательно будут стимулировать конкурентную реакцию других мировых из­готовителей автомобилей.

Качество предполагает, что товары или услуги должны соответствовать или превосходить ожидания клиента. В качестве параметра конкуренции качество столь же важно в сфере обслуживания, как и в сфере производства.

В то время как существуют различные проявления качества товаров и услуг, само качество начинается на верхнем уровне организации. Высшее руководство должно создать ценности, касающиеся качества, которые пронизывали бы всю организацию. Эти ценности должны быть встроены в стратегии, отражающие долгосрочные обязательства перед клиентами, акционерами и другими влия­тельными стейкхолдерами компании. Таким образом процесс управления об­щим качеством проникает во все действия и процессы фирмы.

Качество и управление общим качеством близко связаны с философскими положениями и учением американца Э. Деминга. Огромный по значимости вклад этого ученого в практику управления основан на понимании, что " дешев­ле изготовлять качественные продукты, нежели дефектные..." [152].

Комплексное управление качеством (ТQМ — То1а1 quality management) - это " всеохватывающее, общефирменное усилие, включающее всех служащих, поставщиков и клиентов, и непрерывно направленное на улучшение качества продукции и процессов с целью соответствовать потребностям и ожиданиям клиентов". Фактически, будучи философией управления, ТС^М сочетает учения" Э. Деминга о статистическом контроле за процессами и о процессах группового решения задач с японскими ценностями, связанными с качеством и постоянным совершенствованием. Статистический контроль за процессами (SРС — Statistical process control — методика, используемая для постоянного повышения качества товаров или услуг, производимых фирмой. 5РС приносит пользу фирме, обнару­живая и устраняя отклонения в процессах, используемых при производстве това­ров или услуг. Некоторые наиболее распространенные параметры качества това­ров и услуг представлены в табл. 7.2.

Табл. 7.2. Параметры качества товаров и услуг