Подъем Samsung Electronics

До начала 1990-х годов Samsung Electronics была малоизвест­ной азиатской фирмой, экспортирующей преимущественно дешевые OEM-продукты. Но в последнее время потребители высоко оценили мобильные телефоны Samsung, это устрой­ства высочайшего технического уровня с широкими функци­ональными возможностями. Телевизоры и бытовая электро­ника Samsung тоже знамениты сегодня своим выдающимся качеством. Samsung считается производителем № 1 полупро­водниковых карт памяти; очень высокую оценку заслужива­ют также LCD и телевизоры. Массмедиа дружно аплодируют огромным достижениям этой фирмы, но пока еще никто чет­ко не объяснил, как Samsung Electronics удалось за такое корот­кое время занять столь прочную позицию.

Чаще всего нам предлагают такое объяснение: Samsung Electronics сумела на ранних стадиях выявить главные тен­денции в динамике электронной промышленности и актив­но инвестировала в эти направления значительные сред­ства. Короче говоря, компания смогла спрогнозировать, что полупроводники станут важнейшим компонентом и начнут оказывать огромное влияние на разные смежные отрасли, и вовремя вложила в этот бизнес деньги и время. Очень во­время ею был замечен и переход рынка с CRT на LCD и PDP. Впоследствии она использовала этот переход с огромной пользой для себя. Некоторые аналитики считают, что ко­рейские компании, в том числе и Samsung Electronics, стали первыми в продвижении технологии CDMA благодаря вы­бору этого стандарта корейским правительством. Но все эти объяснения поднимают пласт более фундаментальных во­просов. Прежде всего: каким же образом Samsung Electronics удалось выявить вышеупомянутые тенденции и вовремя

инвестировать в нужные направления бизнеса достаточные средства? И какие уроки — если таковые есть — могли бы извлечь из примера Samsung другие компании?

Кроме того, остается неясным, как Samsung Electronics во­обще производит конкурентоспособные продукты высочай­шего качества. В конце концов, ее технические возможно­сти не слишком отличаются от возможностей ее японских конкурентов, а в некоторых областях компания и вовсе не дотягивает до своих соперников. В сентябре 2004 года вы­сокопоставленный сотрудник исследовательского инсти­тута при Itochu Corporation, одной из крупнейших торговых компаний Японии, посетил Samsung Electronics. В интервью представителям прессы он заявил, что «приехал не для озна­комления с технологией Samsung», имея в виду, что ее тех­нологии ничуть не лучше, а порой и хуже тех, которые ис­пользуются в японских компаниях. Назвал он и истинную цель своего визита: «Мне очень интересно, почему несмо­тря на то что технологический уровень Samsung в целом по-прежнему не дотягивает до среднего уровня японских фирм, конечные результаты ее деятельности неизменно более вы­сокие» [22]. «Когда Samsung хочет чего-то добиться, - гово­рит исполнительный вице-президент Intel Шон Мэлоун -наверху принимается решение, которое спускается вниз, и все в компании, не покладая рук, тут же начинают работать в этом направлении» [23]. Судя по всему, Samsung Electronics способна настолько эффективно распределять свои ресурсы и так четко нацеливать свои возможности, что в результате производит продукты, на которые, по мнению большинства людей, подобная ей компания вообще не способна. И дру­гим фирмам, в каком бы бизнесе они ни работали, следует научиться, как делать возможным невозможное.

Но следует признать, что у подразделений Samsung очень разные показатели эффективности. На рис. В.6 представ­лены данные об объеме продаж и операционном доходе ее основных подразделений за несколько лет. Как видим, львиная доля дохода поступает от двух подразделений: Device Solution и Telecommunication Network. Другие же под­разделения работают не так успешно. Даже в бизнесе по­лупроводниковых схем в секторе, например, ASIC или микропроцессоров, Samsung Electronics преуспевает намного меньше, чем в секторе карт памяти. И если выдающиеся по­казатели деятельности этой компании являются следствием ее ключевых компетенций, то почему же она не может рас­ширить их на все бизнес-направления, в частности на те, в которых ее успехи не слишком велики?

Следует также учесть, что большинство продуктов Samsung Electronics—товары массового спроса или, как минимум, пер­спектива стать таковыми ожидает их в ближайшем будущем. Потребность в снижении расходов висит над этой компани­ей, словно дамоклов меч, так же как и риск усиления цено­вой конкуренции. Кроме того, большинство компаний, про­изводящих потребительские товары, вынуждены постоянно увеличивать свои инвестиции в производство, и поскольку неожиданные колебания рынка в этих отраслях неизбежны, прибыли могут в любой момент упасть очень сильно и рез­ко. Например, снижение рентабельности Samsung в 1996 и 2001 годах (см. рис. В.2) было вызвано, прежде всего, паде­нием цен на микросхемы DRAM, которые являются одним из основных источников прибыли этой компании. Учитывая это, до недавнего времени Samsung Electronics постоянно предпринимала попытки диверсифицировать подразде­ления, специализирующиеся на потребительских товарах. Однако как показала ситуация с перепроизводством LCD, возникшая в 2006 году, эти ее усилия не всегда были успеш­ными. Так почему же Samsung Electronics по-прежнему оста­ется уязвимой к колебаниям спроса и цен?

Стратегия: содержание и процесс реализации

Традиционно ученые, занимающиеся разработкой бизнес-стратегий, исследовали либо содержание стратегии, либо процесс ее реализации. В первом случае исследования фо­кусируются на том, что нужно делать компании, которая хо­чет сохранить свое конкурентное преимущество. Например, метод отраслевого анализа, предложенный гуру по вопро­сам бизнес-стратегий Майклом Портером, базируется на предпосылке, что любой бизнес-стратег должен сфокусиро­ваться на характеристиках своей отрасли, проанализировать особенности ее структуры и конкурентную ситуацию, а за­тем сформулировать конкурентную стратегию своей фирмы в условиях конкретной выявленной им структуры [24]. К со­жалению, тенденция концентрировать внимание на содер­жании стратегии обычно ведет к искусственной дихотомии между ее формулировкой и реализацией. Это выглядит так, будто генеральный директор компании анализирует внеш­нюю среду и формулирует стратегию фирмы, а все менед­жеры более низких уровней занимаются только тем, что реализуют стратегию, избранную их руководителем. Однако на самом деле управлять компанией далеко не так просто. Формулировка и реализация стратегии часто идут рука об руку. Даже самые замечательные стратегии бесполезны, если их никто не реализовывает.

Анализируя реакцию США на действия СССР во вре­мя Карибского кризиса, основатель фирмы Oracle Ларри Эллисон сделал вывод, что ни американская, ни советская реакция не была правильной и не базировалась на рацио­нальном выборе. Так было бы, если бы каждая сторона мак­симально точно оценила запасы ядерного вооружения про­тивника и пришла к выводу, что риск ядерной войны слиш­ком велик [25]. Но вместо этого все решения основывались на рутинных процессах административных структур более низкого уровня, в частности госдепартамента и военных ве­домств, и на закулисных переговорах президента Кеннеди с генеральным секретарем Никитой Хрущевым. Хотя в ре­зультате СССР все-таки отозвал свои военные корабли, а США согласились взамен убрать свои ракетные установки с территории Турции [26].

Важнейшие стратегические решения Sony и Samsung Electronics в последнее десятилетие были совершенно раз­ными не только из-за серьезных различий в содержании стратегий этих фирм. Их различие коренилось в их организационных процессах и поведении их руководите­лей. Иными словами, процессы принятия решений в этих двух компаниях можно до конца постичь только приняв во внимание рациональные, организационные и политиче­ские процессы.