![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Каналы распределения и стратегии ценообразования
В середине 1990-х годов Samsung Electronics начала фокусироваться на конкретных рынках и занялась реструктуризацией своих каналов распределения. Компания отобрала десять «развивающихся рынков» и распределила между ними стратегический маркетинговый бюджет, выделив также специальные дополнительные средства на рекламу и наняв местных специалистов по маркетингу. Все эти действия резко контрастировали с полной неспособностью другой обсуждаемой нами фирмы, Sony, мобилизоваться и активно выйти на новые развивающиеся рынки. С 1995 года Samsung начала также реализовывать маркетинговую программу, нацеленную на продажу ее изделий по ценам, соответствующим их истинному качеству, и занялась отслеживанием статуса ценности продуктов по сравнению с их рыночными ценами. Так, на рынке США продукты Samsung Electronics считались убыточными лидерами, т. е. использовались для привлечения в крупные магазины, торгующие со скидками (Sears. Wal-Mart. Kmart и др.), потребителей, нацеленных на покупку дешевых товаров. Однако с середины 1990-х годов Samsung стала избегать сотрудничества с дисконтными торговыми сетями и старалась продавать свою продукцию только в избранных специализированных магазинах электроники, таких, например, как Best Buy. Поскольку бренд-капитал у компании отсутствовал, чтобы продавать новые продукты, изготовленные в виде плоского модуля, ей пришлось действовать совершенно иначе, нежели ранее: она начала реализовывать политику высоких цен и большой маржи, обеспечивая дилеров серьезными материальными стимулами. Но, хотя не все первоначальные усилия Samsung Electronics были успешными, со временем положение компании укрепилось. Например, розничная сеть по продаже бытовой электроники Circuit City отказывалась торговать продуктами Samsung Electronics вплоть до конца 1990-х годов. Еще весной 1998 года, после того как сотрудник Samsung провел часовую презентацию продуктов своей фирмы, менеджер Circuit City захлопнул дверь перед его носом, сказав приблизительно следующее: «И пожалуйста, не возвращайтесь до тех пор, пока не сможете предложить единственный в своем роде продукт или самый дешевый товар в мире». Вскоре после этого Samsung Electronics наладила тесное сотрудничество с другой сетью, Best Buy, и они начали совместно заниматься рекламой ее продуктов. Было время, когда доля объема сбыта Samsung через эту торговую сеть в США составляла целых 30%. А когда рыночные позиции компании укрепились, Circuit City сама вышла на нее с предложением продавать ее товары. Кроме того, Samsung Electronics реорганизовала свою деятельность в регионах. Например, в США, вместо того чтобы проводить торговые презентации, она разместила собственный торговый персонал во всех крупных городах и регионах, таких как Нью-Йорк, Вашингтон, Лос-Анджелес, округ Колумбия, Сан-Франциско, Чикаго, Даллас и Флорида, для управления каналами распределения. Эта реорганизация помогла компании увеличить объем продаж и в то же время не репозиционировать свои продукты как более дорогие и качественные. Иными словами, если говорить маркетинговой деятельности Samsung Electronics в сравнении с Sony, то самая большая разница между ними заключается в том, что Samsung активно инвестировала средства в стратегически важные рынки, a Sony сконцентрировала все внимание на своей способности создавать новые продукты. Таким образом, если Sony обязана своим отличным имиджем бренда потрясающим новым разработкам, то Samsung добилась этого благодаря целенаправленным и тщательно продуманным маркетинговым усилиям. Неуклонное стремление Samsung Electronics сосредоточивать маркетинговые ресурсы на специализированных дистрибьюторах резко контрастирует с сегментированным подходом Sony. По сведениям крупнейшего в мире инвестиционного банка Goldman Sachs, «сегодня в США работает 4 тысячи торговых представителей Sony, а объем сбыта компании составляет 10 млрд долл. A Samsung Electronics такой огромный торговый персонал не нужен, поскольку этот производитель сфокусировался на ограниченном количестве общенациональных розничных сетей. Благодаря этой экономии Samsung может выделять больше средств на рекламу и стимулирование сбыта».
Стратегия разработки новых продуктов
Кроме описанных выше изменений в сфере маркетинга, Samsung Electronics также удвоила свои усилия, направленные на развитие навыков дизайна и разработки новаторских продуктов. Традиционно специалисты промышленного дизайна этой компании играли в модификациях внешнего вида ее изделий весьма незначительную роль; решения данного типа обычно принимались отделом разработки продуктов. Более того, в большинстве случаев генеральный директор или президенты бизнес-подразделений лично выбирали наиболее понравившийся им дизайн. В прошлом продукты Samsung Electronicsбыли в основном имитациями или обновленными версиями товаров, уже выпущенных на рынок какой-то другой фирмой - лидером рынка, в том числе Sony. Так, на момент начала «Движения нового менеджмента» телевизоры Samsung с экранами диагональю 29 и 32 дюйма были по-прежнему дешевыми товарами низкого качества, скопированными с чужих моделей. Из-за отсутствия технологических ноу-хау у компаний не имела возможности выпускать проекционные телеприемники вплоть до середины 1990-х годов. Инициировав вышеупомянутое движение, Samsung Electronics сделала попытку создать мощный бренд, который ассоциировался бы в умах потребителей с успешным продуктом. Однако поскольку фирма использовала технологии, которые были ничем не лучше технологий, используемых другими производителями, Samsung не могла назначить на свои изделия высокую цену. Кроме того, потребители не обратили особого внимания на все ее старания добавить своим телевизорам новые функциональные характеристики и повысить их качество, и Samsung Electronics не могла компенсировать увеличившиеся производственные затраты, повысив цену готовой продукции. Уже после начала движения за новый менеджмент глава совета директоров Ли Кун Хи неизменно подчеркивал важность дизайна. Так, в 1996 году он заявил, что «в следующем столетии промышленный дизайн станет основным источником корпоративной конкурентоспособности». Именно по его инициативе в компании были проведены различные мероприятия, направленные на усиление внутриорганизационной конкуренции в этой области. В 1996 году Samsung Group основала Лабораторию инновационного дизайна Samsung и наняла шестерых профессоров-иностранцев для проведения курса лекций по дизайну для специалистов из разных подразделений корпорации. В результате этих усилий в 2003 году продукция фирмы, в том числе мобильные телефоны, DVD-проигрыватели и LCD-кинескопы, изготовленные по тонкопленочной технологии, были отмечены призом на Конкурсе совершенного промышленного дизайна, который регулярно проводится Американской ассоциацией промышленного дизайна. В 2004 году Samsung Electronics была признана в этой области лучшей компанией в мире. Кроме того, для повышения эффективности в деле разработки новых продуктов Samsung Electronics создала так называемую «систему стратегического продукта», предполагающую в числе прочего чрезвычайно жесткий временной график. С марта по апрель сотрудники предлагают новые идеи относительно концепций продуктов, в течение мая-июня президенты бизнес-подразделений представляют эти идеи генеральному директору, и в итоге отбирается три предложения, которым присуждается статус стратегического продукта следующего года. Это означает, что после вывода этих товаров на рынок все маркетинговые программы по их продвижению будет финансировать штаб-квартира. Иными словами, при таком подходе все бизнес-подразделения Samsung Electronics заняты разработкой новых, усовершенствованных продуктов практически постоянно. Так, LCD-телевизор Bordeux был создан именно благодаря системе стратегического продукта. К слову сказать, благодаря VIP Room эта модель прошла через весь процесс реинжиниринга, планирования продукта, исследований рынка, разработки дизайна, маркетинга и дистрибуции всего за три месяца. В здании VIР Room расположены жилые помещения, около двадцати кабинетов для проектных групп, конференц-залы, сауны и т. п. — словом, все, что нужно членам работающих над конкретными проектами команд, чтобы полностью сконцентрироваться на решении стоящей перед ними задачи [16]. Лучшие инженеры и дизайнеры компании съезжаются сюда, чтобы закончить работу над важнейшими проектами по разработке новых продуктов. Поскольку тут есть спальни и сауна, люди могут довольно долгое время работать, не разъезжаясь по домам. В компании это место называют «конвейером для новых идей с доступом только по приглашению» [17]. Можно сказать, что Samsung Electronics предприняла еще одну попытку организовать в высшей степени креативный процесс создания новых продуктов так, будто это процесс массового производства. «Сотрудники, получившие приглашение в VIР Room, знают, что должны представить результаты в максимально сжатые сроки, — рассказывает один из старейших глав команды в компании [18]. — И руководители Samsung констатируют (с очевидной гордостью), что комнаты здесь заняты круглые сутки. Даже когда люди не остаются ночевать, нередко их рабочий день продолжается 18-20 часов». Руководство Samsung Electronics приняло решение внедрить программу VIP Room, поскольку осознало, что затраты на продукт и его качество на 80% определяются еще на первоначальном этапе его разработки. VIP-команда, создавшая телевизор Bordeux, начинала свою работу над этим продуктом с такой целью - предложить LCD-телевизор, который купили бы миллион потребителей. Одиннадцать членов этой команды практически не расставались три месяца и предложили модель только после тщательных исследований в сфере дизайна, технических экспериментов, внимательного изучения рынка и тесного общения с дилерами. Когда команда работает в одном месте, создать новаторский продукт легче, чем если дизайнеры, инженеры и планировщики продукта действуют изолированно, фокусируясь только на тех характеристиках изделия, которые имеют отношение к их непосредственной области специализации [19]. Команда - создатель телевизора Bordeux в полной мере использовала преимущества этого метода [20]. Она отказалась от функциональных характеристик, которыми потребители не пользовались, улучшила качество картинки и разработала отличный дизайн. Разработчики выяснили, что покупатели относятся к большим телевизорам как к элементу дорогой меблировки, поэтому по форме их модель напоминает винный бокал. В конечном варианте телевизор имел меньше функций, чем было предложено изначально, а кнопки располагались сбоку. Из эстетических соображений его тыльная часть имела такую же отделку, как и передняя. Однако в отличие от Sony, создающей в высшей степени новаторские продукты, Bordeux Samsung Electronics представляет собой результат четко сфокусированного проекта, и это, несомненно, довольно традиционный, хотя и модный телевизор. Но ведь компания и не ожидала, что затри месяца команда создаст что-то принципиально новое. В Samsung считают, что креативность можно культивировать и усиливать постепенно, с помощью соответствующих инвестиций и тренингов [21]. Именно это убеждение и дает фирме основания относиться к разработке новых продуктов как к своего рода массовому производству. Креативность дизайнеров и разработчиков рассматривается здесь как невероятно важный фактор, как и в любой другой современной компании, но вот разработка продуктов в рамках жесткого временного графика — это уже нечто такое, чего можно было ожидать только от Samsung Electronics. Возможно, поначалу эта идея и сработает, только много ли найдется людей, способных оставаться творческими личностями в условиях постоянного и жесточайшего прессинга и спешки [22]? В Samsung Electronics открыто признают, что компании необходимо повысить уровень креативности. Ли Кун Хи объявил «креативный менеджмент» важнейшей задачей управленческого персонала на 2007 год, и фирма наняла новых талантливых специалистов из-за рубежа. Чтобы компенсировать недостатки и некоторую традиционную ограниченность корейских промышленных дизайнеров, в шести Центрах дизайна Samsung, пять из которых находятся за границей, работает много иностранцев. И если в прошлом инженеры говорили дизайнерам, каким должен быть тот или иной продукт, то теперь дизайнеры указывают инженерам, какие функции должно иметь новое изделие. За последнее время число сотрудников центров дизайна увеличилось до 450 человек, что в два раза больше, чем в 2002-2004 годах, и компания постоянно старается пополнять свой творческий персонал, разыскивая и привлекая все новые и новые таланты буквально отовсюду. Один специалист по маркетингу Samsung прокомментировал эту тенденцию так: «Мы больше не используем слово «бенчмаркинг». В наши дни бенчмаркинг (т. е. использование передового опыта других производителей) осуществляется не в рамках одной и той же отрасли, а между отраслями. Но даже если мы это делаем, то лишь для сбора информации. В прошлом мы могли анализировать, что делают наши конкуренты, а потом быстро имитировать их действия, но теперь копировать некого. И этот факт, а также недостаточная креативность нашей компании, вызывают вполне обоснованную тревогу руководства».
|