![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Реакция Sony и Samsung Electronics на новые тенденции
Sony долгое время предпочитала не обращаться к оптовым и розничным продавцам, продавая свои продукты через прямые каналы сбыта, т. е. без посредников. Кроме того, Нобуюки Идеи, который был уверен, что полагаться на существующие каналы распределения старомодно и что такой подход для будущего сетевого общества не годится, начал продавать продукцию компании через Интернет, на сайте, который был создан в 2002 году и назван «Sony Style». Магазины под аналогичным названием были открыты и в США. К таким действиям компанию подтолкнул огромный успех Dell в компьютерном бизнесе. Как известно, Dell принимает заказы на изготовление компьютеров по техническим спецификациям клиента через Интернет. Благодаря этому она избавляется и от необходимости выплачивать сбытовикам маржу, и от затрат на хранение материальных запасов. Кроме того, поскольку стоимость комплектующих для ПК постоянно снижается, такой подход позволяет ей закупать их непосредственно перед сборкой, по самым низким ценам. Sony решила, что могла бы применить стратегию прямых продаж Dell в бизнесе цифровой бытовой электроники и таким образом обойти дистрибьюторов, чья рыночная мощь неуклонно возрастала и становилась все более угрожающей. Сначала компания была намерена испробовать данный подход на компьютерах VAIO и КПК PDA, а затем постепенно расширить его и на другие продукты. Однако, прибегнув к такой стратегии прямых продаж, Sony тут же ввязалась в серьезный конфликт с существующими каналами распределения. Розничные торговые сети, которые до этого момента долгое время продавали товары компании, начали активно нападать на Sony Style, и даже отдел сбыта самой Sony, привыкший работать с традиционными каналами сбыта, был настроен по отношению к новой стратегии крайне враждебно. Несмотря на приказ Идеи оказывать Sony Style всяческую поддержку, специалисты по сбыту по-прежнему с неизмеримо большим вниманием относились к жалобам и претензиям традиционных каналов распределения, с которыми они привыкли сотрудничать лично. В итоге новый канал сбыта, Sony Style, так и не разросся до тех масштабов, которые изначально планировались. А тем временем Samsung Electronics делала все возможное, чтобы улучшить свои взаимоотношения с традиционными каналами распределения и усилить свои позиции в переговорном процессе с ними. Фирма всегда старалась достичь преимущества по показателям затрат себестоимости и получать прибыльна этапе компонентов, а не на этапе готовой продукции. Samsung Electronics сама производит основные комплектующие для своей цифровой электроники (DRAM, флеш-память, LCD-кинескопы и запчасти для мобильных телефонов), что обеспечивает ей огромные ценовые преимущества над конкурентами. Короче говоря, благодаря своей вертикально интегрированной бизнес-структуре компания имеет отличную возможность стабильно рентабельно работать на рынке цифровых электронных товаров, выделиться на котором становится все труднее. А тесные взаимоотношения Samsung Electronics скрупными дистрибьюторскими сетями — это.юполнительное преимущество.
ДВИЖЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА SAMSUNG ELECTRONICS
Глава совета директоров Samsung Group Ли Кун Хи был преемником основателя фирмы Ли Бьюнг Чулла, умершего в 1987 году. Заняв этот пост, он с первого же дня подчеркивал важность перемен и реформ, заявлял о «втором основании» компании и старался заставить руководство Samsung действовать быстро и решительно. Однако прошло еще несколько лет, прежде чем менеджеры компании оказались готовыми к таким изменениям. В 1993 году Samsung Electronics была хозяйкой встречи, на которой обсуждались вопросы развития технологий. Проводилась эта встреча в Японии. Японские консультанты, специально для этого нанятые Ли Кун Хи, откровенно обсуждали свои впечатления от Samsung Electronics. В числе прочих выступал специалист по имени Шигео Фукудо. Он представил подробный отчет о тех его выступления, в деталях расписывающей, насколько несовершенным является процесс сборки стиральных машин Samsung. Он еще отлично помнил об огромном разочаровании, постигшем его несколько ранее в том же году, во время поездки в США, куда он отправился, чтобы лично узнать мнение американских потребителей о продукции его компании. Новая неудача разъярила его, и он потребовал, чтобы после японской встречи все руководители фирмы срочно съехались во Франкфурт. Франкфуртская конференция, состоявшаяся 7 июня 1993 года, стала отправной точкой Движения нового менеджмента. Сразу после конференции Ли Кун Хи лично отправился в Осаку Токио и Лондон, проводя собрания в разных подразделениях и филиалах и рассказывая их руководителям и рядовым сотрудникам о важности новаторства. Под общим лозунгом «Новый менеджмент Samsung» глава совета директоров пропагандировал «менеджмент с акцентом на качество», «глобализацию» и «интеграцию»; так он рассчитывал повысить конкурентоспособность фирмы, превратив ее в первоклассную компанию двадцать первого века. Это было попыткой должным образом отреагировать на фундаментальные изменения в отрасли и в мире, такие как повышение важности программного обеспечения, глобализация и технологическая интеграция. Менеджмент, ориентированный на качество, изначально призван повысить уровень конкурентоспособности путем постоянного повышения качества, причем это относится как к продуктам, так и к персоналу. В Samsung Group переход к такому принципу менеджмента считается обязательным условием эффективной глобализации и интеграции. Надо сказать, что глобализация стала для Samsung Electronics стартовой площадкой, трамплином для улучшения менеджмента в целом, в том числе в технологической сфере, в маркетинге и в области качества продуктов. Именно она позволила компании догнать лидеров рынка. А интеграция означает достижение органичной синергии благодаря усилению взаимозависимости инфраструктуры, мощностей, функций, технологий и компьютерных программ, а также максимизацию конкурентоспособности и эффективности. Короче говоря, общая цель этого движения заключалась в укреплении идеи, что, если Samsung сумеет сконцентрировать и интегрировать все свои преимущества и сильные стороны, она сможет достичь огромного эффекта синергии и стать производителем высшего класса. Далее Движение пошло уже полным ходом. Руководители, изучив и проанализировав комментарии Ли Кун Хи, организовали специальные группы, которым было поручено внедрять новые инициативы. Им предстояло убедить каждого сотрудника компании в том, что если он «хочет остаться в бизнесе, то должен начать меняться первым». Девизом работников Samsung стало: «Сменим все, кроме жен и детей». Что касается продуктов, компания перенесла центр внимания с. их количества на качество. Например, в 1995 году, получив отчет о большом количестве дефектных изделий в партии, она отозвала с рынка 150 тысяч беспроводных телефонов. Вся отозванная партия была разбита молотками и на глазах производственных рабочих сожжена во дворе завода. Кроме того, чтобы изменить ситуацию, когда и менеджеры, и рядовые сотрудники прежде всего нацелены на количественный рост и развитие, и призвать их к новаторству, Samsung Electronics внедрила так называемую «систему 7-4». Идея заключалась в том, что работникам позволялось по желанию приходить на работу в семь утра и уходить в четыре часа дня, вместо того чтобы работать по жесткому графику с полдевятого до шести. Это давало им больше возможностей и времени для саморазвития и самосовершенствования. Мистер Ли уволил всех менеджеров, которые упорно использовали количественные критерии роста; он делал все, чтобы внедрить в организации культуру, основанную на ориентации на высокое качество. Именно его инициативы помогли Samsung Electronics пережить кризис на валютной бирже, разразившийся в Корее в 1997 году и ставший сигналом тревоги, пробудившим ото сна многие корейские фирмы. На фондовом рынке произошел обвал, и многие компании, имевшие значительную долю заемного капитала, и банки, предоставившие им эти займы, обанкротились. Все крупные бизнес-группы, в том числе и Samsung Electronics, вынуждены были уменьшать свои задолженности и избавляться от неэффективных подразделений. Из-за этого кризиса Samsung Group ликвидировала 20 из 65 своих филиалов. Было закрыто 236 компаний и уволено 50 тысяч сотрудников. В результате столь жестких мер соотношение заемных и собственных средств корпорации снизилось с 370% в 1996 году до 193% в 1999 году. В июне 2003 года Samsung Group перешла ко второй фазе Движения нового менеджмента. На этом этапе руководство предложило новые лозунги: «гениальный менеджмент», «определение главного фактора роста в будущем» и «фокус на китайский рынок». Программа «гениального менеджмента» предусматривает инициативы по воспитанию своих талантов и повышению уровня креативности всех работников компании. В ее контексте глава совета директоров Ли призвал всех президентов подразделений активно привлекать талантливых инженеров и менеджеров из других организаций. Любопытно, что Движение нового менеджмента Samsung Group резко отличается от инициатив в сфере управления других преуспевающих фирм, например предложенных Джеком Уэлчем из GE. И это несмотря на то, что именно в этот период Samsung изменила свою ролевую модель, перейдя с японской кейрецу (традиционной японской формы интеграции бизнеса), которая сама в то время переживала немалые трудности, на модель GE. Однако в GE кампания началась с реструктуризации бизнеса под лозунгом «продадим любое подразделение, если оно не стоит на первом или втором месте по доле глобального рынка». Эта идея воплотилась в тщательно продуманной программе, призванной сначала изменить организацию в целом, а потом и образ мышления каждого отдельного сотрудника. A Samsung начала с изменения образа мышления людей, внедряя новую систему и лозунги, и только потом приступила к реструктуризации бизнеса. Эти различия были обусловлены огромным количеством ограничений, в частности, касающихся ликвидации компаний, с которыми приходится считаться проводящим реструктуризацию корейским корпорациям. Следовательно, Samsung было очень важно первым делом внедрить изменения в головах сотрудников. Движение, инициированное главой совета директоров Ли, стало настоящим трамплином для огромного прыжка, совершенного в последнее время Samsung Electronics, которая из малоизвестной второразрядной фирмы, производившей дешевые немарочные товары, превратилась в признанного во всем мире лидера и истинного новатора.
|