Утрата контроля над зарубежными подразделениями

Реализуя стратегию «глобальной локализации» и все больше передавая полномочия по принятию решений мест­ным менеджерам, компания неизменно подчеркивала свою уникальность. Sony всегда старалась добиваться, чтобы ло­кальный управленческий персонал строго придерживался принципов менеджмента и базовой политики фирмы. Однако даже сегодня многие важные вопросы остаются без ответа, в частности вопрос, сможет ли Sony контролиро­вать местных менеджеров, делая упор на своих принципах управления, одновременно реализуя политику локализации и передавая локальным управленцам все больше прав на принятие важных бизнес-решений? В конце концов, лозунг «Думай глобально, действуй локально» намного легче про­возгласить, чем воплотить в жизнь.

Главным зарубежным рынком Sony были США. Так, согласно сведениям, представленным президентом Sony America Харви Шейном, за период с 1972 по 1978 годы объ­ем продаж его подразделения вырос с 300 до 750 млн долл. В 1975 году Sony планировала начать на американском рын­ке агрессивную рекламную кампанию по стимулированию сбыта видеомагнитофонов Betamax, однако Шейн и его ме­неджеры, опасаясь, что слишком активная реклама приведет к снижению их прибылей, не хотели инвестировать средства в эту программу. До тех пор, пока однажды посреди ночи Шейну не позвонил Акио Морита, прокричавший в трубку: «Если в ближайшие два месяца вы не выделите на кампанию Betamax миллион или два долларов, я вас уволю!» [4]. Надо сказать, Морита всегда считал, что местных американских менеджеров интересует только краткосрочная прибыль и что они стараются не инвестировать рекламу, обеспечивающую увеличение объемов сбыта в долгосрочной перспективе.

После Шейна место главы Sony America занял Мики Шульхоф, который в свое время возглавлял операцию по приобретению CBS Records w Columbia Pictures. Его часто кри­тикуют за то, что он управлял Sony America слишком незави­симо от корпоративной штаб-квартиры, и за то, что не сумел обеспечить должного контроля над Columbia Pictures. Именно он нанял двух менеджеров, вставших во главе Sony (Columbia) Pictures -Джона Петерса и Питера Губера. Почти все снятые ими фильмы выходили за рамки бюджета и не имели боль­шого коммерческого успеха [5]. Поскольку Sony America была материнской компанией Sony Pictures, она находилась в юрис­дикции Шульхофа, и корпоративная штаб-квартира не могла серьезно повлиять на ситуацию, даже когда стало совершен­но ясно, что Шульхоф полностью утратил контроль над этой компанией. Автономия, предоставленная Шульхофу, не по­зволила компании достичь эффекта синергии между направ­лениями бизнеса по выпуску аппаратного и программного обеспечения - той цели, к которой изначально стремился Морита. Даже если бы бизнес-подразделения Sony, выпус­кающие электронику, попытались достичь такого эффекта совместно с музыкальным или кинобизнесом, это у них по­лучилось бы только в том случае, если бы условия полностью удовлетворяли американский менеджмент.

В годы пребывания Шульхофа на посту главы Sony America эта фирма часто восставала против решений корпоративной штаб-квартиры и неоднократно действовала на свой страх и риск. Вспомним, например, ситуацию с выводом на аме­риканский рынок первой версии приставки PlayStation. Все менеджеры игрового подразделения Sony America были про­фессионалами в игровой сфере, и их опыт базировался, пре­жде всего, на бизнес-модели Nintendo. Этим специалистам очень не понравилось цветовое оформление продукта (серый с вкраплениями пурпурного), и Sony America самовольно за­казала для американского рынка приставки белого цвета. Кроме того, местные менеджеры утверждали, что консоль управления слишком маленькая, а также настаивали на из­менении названия продукта, считая, что PlayStation будет ассоциироваться у американских потребителей со словом «Playboy». И это еще не все: они требовали, чтобы им передали полномочия по установлению цены на новый продукт, и были твердо намерены предложить его рынку по цене более высо­кой, чем цена игровых приставок Nintendo, и дороже, чем на японском рынке. Однако основной идеей и сутью PlayStation был как раз ее глобальный стандарт - унифицированный дизайн и единая цена. Более того, это была игровая пристав­ка, базирующаяся на новаторской концепции, и компания рассчитывала благодаря ей перевернуть вверх ногами всю су­ществующую игровую индустрию. Дело закончилось тем, что президент Sony Computer Entertainment Кен Кутараги лишил Sony America права контролировать PlayStation. Он основал новую компанию в Сан-Франциско, заменил всех местных менеджеров и сформировал новую управленческую команду. В качестве основных каналов сбыта PlayStation Sony исполь­зовала крупные розничные сети, такие как Wal-Mart, KMart, Toys" R " US— в отличие от традиционных магазинов электро­ники, услугами которых в основном пользовалась Nintendo. И игровая приставка PlayStation стала беспрецедентным хи­том и в Японии, и в США.

Точно также штаб-квартира ^отменила и решения Sony America в отношении компьютеров VAIO. Цветовое оформле­ние компьютера (серебристый с пурпурными элементами) было выбрано с прицелом на американский рынок продвину­тых пользователей. Однако, по мнению местных менеджеров, такой цвет и футуристический дизайн не могли понравиться консервативным американским потребителям; выступали они и против названия, утверждая, что его слишком трудно произносить. Базируясь на проведенных ими маркетинго­вых исследованиях, они предложили другое название — Sony Personal Computer. Но штаб-квартира оставила VAIO и вывела продукт на рынок США под этим названием. Впоследствии она также изменила название сети кинотеатров, перешедшей к Sony после приобретения Columbia Pictures. Корпоративное руководство отменило название Sony Theaters и вернуло пер­воначальное Loews, рассудив, что чрезвычайно ветхие, изно­шенные здания кинотеатров этой сети вряд ли будут способ­ствовать улучшению имиджа нового бренда и имиджа Sony.

Вполне вероятно, что частые конфликты Sony America со штаб-квартирой в значительной мере были обусловле­ны различиями национальных культур или образа мышле­ния, но главной причиной все же было то, что Sony, глава которой реализовывал стратегию глобальной локализации, оказалась не способной на должном уровне контролировать местные операции. Иными словами, гипотетический баланс между глобализацией и локализацией не был достигнут из-за ограниченной способности Sony обеспечивать контроль на глобальном уровне. Поскольку в общемировом масштабе деятельность Sony контролировали всего несколько чело­век, прежде всего Акио Морита и Норио Ога, в фирме от­сутствовала организационная инфраструктура для контроля над локальным менеджментом. Локальными организация­ми, по сути, тоже управляли Морита и Ога, основываясь, прежде всего, на личных взаимоотношениях с менеджера­ми и собственных персональных предпочтениях. Например, они абсолютно доверяли Шульхофу и предоставили ему полную свободу действий в Sony America. Это означало, что единственный способ обеспечить контроль над этой ком­панией заключался в том, чтобы контролировать самого Шульхофа — задача, которая оказалась под силу только са­мим Морите и Ore. А по мере того, как личные взаимоот­ношения между Шульхофом и этими двумя руководителями компании становились все теснее и прочнее, контролиро­вать американца становилось все труднее.

Нобуюки Идеи, занявший пост президента после Оги, в 1994 году, однажды заявил: «Они все были в сговоре: Бурак, Пит Петерсон, Мики [Шульхоф]. Мне кажется, все они честно выполняли свои должностные обязанности как отдельные работники, но вместе, как группа, очень ловко обходили великодушное существо по имени Sony. Проблема заключалась в том, что до этого мы никогда прежде не име­ли дела с иностранцами. И когда они что-то нам рекомен­довали, мы следовали их советам. Я много работал в США и в Европе и не раз имел возможность наблюдать, как эти люди пользовались личными связями, заставляя руковод­ство увеличивать финансирование их подразделений. В этом они все действовали заодно. Все мы, представители старше­го поколения японцев, встречаясь с иностранцами, страдали явным комплексом неполноценности. Акио Морита, напри­мер, был ходячим комплексом» [6]. Идеи также сказал, что «Мики Шульхоф умело пользовался как привилегиями аме­риканского руководителя высшего ранга (огромной властью и высокой зарплатой), так и неоднозначностью системы японского корпоративного управления. Он снимал сливки и там, и там» [7]. Описанные выше случаи наглядно демон­стрируют проблемы структуры управления зарубежными филиалами и подразделениями Sony, ее стиля менеджмента, в котором была сделана попытка смешать воедино амери­канские и японские принципы и методики. Очевидно, что этот подход не сработал. В 1995 году Шульхоф был уволен. Говорят, что когда в штаб-квартире Sony объявили о его ухо­де, люди аплодировали [8].

Когда бразды правления компанией перешли к Нобуюки Идеи, стало ясно, что стратегия глобальной локализации будет откорректирована. Идеи объявил, что не намерен стремиться к глобализации ради глобализации и что пере­дача полномочий местным менеджерам желательна далеко не всегда. По его мнению, Sony America была ярким сви­детельством того, что при реализации стратегии глобаль­ной локализации упор на локализацию был явно слишком сильным. Идеи считал, что глобальные штаб-квартиры должны быть сильнее, что необходимо опять передать основную власть в их руки. Чтобы усилить контроль япон­ского головного офиса над зарубежными подразделениями и филиалами компании, он сам занял пост генерального директора Sony America.