Стратегия глобальной локализации

Когда Sony начала работать над увеличением доли рынка США. во главе американского филиала встал Акио Морита. В своей известной книге «Сделано в Японии» этот великий менеджер описал свои действия в ответ на антидемпинго­вый иск, поданный против его компании — он нанял мест­ного адвоката и стал активно пропагандировать локализа­цию, нанимая местных менеджеров. Мистер Морита был в Sony первым менеджером-экспатриантом. В 1962 году он снимал квартиру на Пятой авеню на Манхэттене и делал все возможное, чтобы ассимилироваться в новую культуру. Он даже попросил жену, чтобы та заводила побольше подруг-американок, а не японок. Надо сказать, что большинство руководителей этой компании в тот или иной момент своей карьеры тоже работали за рубежом. Нобуюки Идеи, напри­мер, основывал филиал во Франции, а бывший президент Sony Андо руководил расширением бизнеса в США.

Sony довольно рано поняла, насколько важно, чтобы в ком­пании работали местные менеджеры. В 1972 году она постро­ила завод по производству телевизоров в Ранчо Бернардо, Калифорния, а в 1974 году — завод по выпуску цветных теле­визоров в Уэльсе. В 1972 году руководство Sony пригласило на пост президента Sony America Харви Шейна из CBS Records.

Именно Шейн научил Sony, как сэкономить деньги и повы­сить эффективность, чтобы получать большие прибыли. По словам Акио Мориты, «он полностью американизировал компанию и отлично над ней поработал. Он нанял новую ко­манду высшего менеджмента и уволил некоторых прежних руководителей; внедрил в фирме новую систему распреде­ления бюджета, обеспечивающую строжайший финансовый контроль над каждым центом. Сам Шейн, летая в команди­ровки, всегда покупал билет эконом-класса. Он следил за за­тратами во всех областях и аспектах, и с точки зрения обе­спечения прибыли ему просто не было равных» [3].

Sony стала первой японской фирмой, эмитировавшей и продавшей на Нью-Йоркской бирже американские депо­зитные расписки. Это произошло в 1961 году; компания за­работала тогда 1, 2 млрд иен. Кроме того, она была и первой японской компанией, составляющей консолидированные финансовые отчеты в соответствии с общепринятой практи­кой бухгалтерского учета США, а также первой «японкой», зарегистрированной на Нью-Йоркской бирже (это случи­лось в 1970 году).

В конце 1980-х годов, когда иена почти в два раза подо­рожала по сравнению с долларом, у Sony начались трудно­сти с отечественным производством продукции на экспорт. Учитывая повышение валютного курса иены, закупки комп­лектующих у местных поставщиков стали более привлека­тельными. В это время японские фирмы переживали настоя­щий покупательский бум во всем мире. В 1989 году Mitsubishi Real Estate купила Rockefeller Center, эта операция стала сим­волом скупки японцами «икон» американского бизнеса. Ее примеру последовали другие японские компании, в том числе и Sony. В 1987 году она построила в Сингапуре завод по выпуску адаптеров для CD-плееров; вскоре после этого были возведены заводы в Малайзии, Таиланде и Индонезии. В 1989 году компания купила в США (в Сан-Антонио) завод по производству полупроводников, а в 1993 году построи­ла завод по выпуску кинескопов и цветных телевизоров в Питтсбурге. В 1997 году там же, в Питтсбурге, совместно с Asahi и Corning, Sony построила предприятие по выпуску экранов телевизоров.

По распоряжению Акио Мориты в четырех регионах мира - Японии, США, Европе и Юго-Восточной Азии -были созданы операционные штаб-квартиры. Штаб-квартиру Sony Europe, открытую в Германии и управляю­щую всем европейским регионом, возглавил Джек Шмукли, президент Sony Germany. Сингапурский SONIS стал штаб-квартирой Sony в Юго-Восточной Азии. Большинство бизнес-решений в корпорации принималось на уровне штаб-квартир; они управляли производством, сбытом, мате­риальными поставками, технологиями и финансированием, учитывая при этом локальные потребности. Корпоративная штаб-квартира Sony была сохранена в качестве международ­ного головного офиса; она контролировала работу фирмы с глобальной точки зрения и служила своего рода «узловым центром» для научных исследований и технологических раз­работок. Морита назвал этот подход стратегией «глобальной локализации». Его идея заключалась в достижении опти­мального баланса между глобализацией и локализацией. Это означает, что локализация, удовлетворяя местным потреб­ностям, должна гармонично сочетаться с общей глобальной стратегией. В то время и Sony, и другие крупные многона­циональные корпорации старались работать в соответствии с лозунгом «Думай глобально, действуй локально».

Sony с самого начала на деле доказала свою готовность оценивать людей, исходя из их способностей, невзирая на их национальную принадлежность. Она наладила тесные по­литические связи с влиятельными американцами, например с бывшим госсекретарем США Генри Киссинджером, и уме­ло использовала эти контакты для лоббирования своих ин­тересов. В 1992 году Sony назначила приглашенным дирек­тором Питера Петерсона, который ранее был главой совета директоров Blackstone Group и советником президента США по экономическим вопросам в администрации Никсона.

Степень глобализации бизнес-единиц Sony варьировалась в зависимости от бизнес-сферы. Например, музыкальный и кинобизнес практически полностью контролировались американским филиалом; ими управляли в основном мест­ные менеджеры. Подразделение по производству мобиль­ных телефонов объединилось в совместное предприятие с Ericsson, и его штаб-квартира переехала в Лондон. А штаб-квартиры подразделений, занимающихся аудио-, видео­играми, полупроводниками и комплектующими, находятся в Японии; ими управляют преимущественно менеджеры-японцы.

Сегодня самым глобализированным из всех «аппаратных» бизнес-направлений Sony является компьютерное: основ­ные операции осуществляются в Сан-Диего, ими управля­ют менеджеры, для которых характерны глобальное видение и образ мышления. А вот бизнес по выпуску телевизоров и подразделение материального снабжения по-прежнему со­средоточены в Японии и имеют традиционную для этой страны корпоративную культуру.

Глобальная организация Sony означает, что в каждой стра­не работают местные менеджеры. Но эта компания известна еще и тем, что она все больше отделяет производственную функцию от сбытовой. Региональные организации занима­ются только маркетингом и сбытом, а деятельность заводов и фабрик Sony контролируется отдельной организацией – SEMS. Например, корейский филиал Sony - это исклю­чительно сбытовая организация, и ее заводами управляет SEMS. Местные менеджеры тут больших полномочий не имеют и важных решений не принимают.