![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Солидарность или отождествление
В рамках этого метода через убеждение, воспитание, обучение, а также путем создания определенного климата в организации у работников развивают цели, устремления, совпадающие или близкие к целям фирмы. При этом мотивы ощущаются работниками как внутренние. В результате работники начинают рассматривать благополучие фирмы как основу своего благополучия, успехи и неудачи фирмы – как личные. Это очень эффективный современный метод, в основе которого – знание социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Он особенно распространен в Японии благодаря кружкам качества. Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х годов их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании Honda в середине 80-х годов их активность охватывала почти всех работников на большинстве предприятий компании. Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества (рис. 1.5.3).
По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20–25 млрд. дол. (это примерно бюджет России в 1999 г.). Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в автомобильной и электронной промышленности и ряде других отраслей [72, 73]. На многих японских компаниях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. В качестве поощрения членам кружков качества предоставляется возможность участвовать в совещаниях, конференциях на других фирмах, в симпозиумах, организованных Японским союзом ученых и инженеров (JUSE), а также фирмами и организациями других стран. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей. Это связано с тем, что, по статистике, 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня. В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят огромное количество предложений по улучшению качества, безопасности и производительности работы (рис. 1.5.4). Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в TQM числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки. По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами: • необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества; • постоянным поиском путей повышения качества; • использованием самых передовых методов производства,
а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. При этом высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества. Так, после приобретения телевизионного завода у американской фирмы Motorola и оснащения его более современным оборудованием японская компания Matsushita в последующие два года не создавала кружков качества. Это объясняется тем, что для их создания требуются значительные средства, связанные с подготовкой персонала. В противном случае их работа оказывается неэффективной. Вместо этого фирма начала с того, что каждую весну и осень стала проводить месячники качества, а также активизировала создание образцовых производственных участков. Во время месячников рабочие усиленно соревнуются за повышение качества продукции, для чего используются специальные публикации и лозунги, организуются соревнования и т. п. Что касается образцовых производственных участков, то это – участки, перед которыми ставятся определенные задачи и для которых создаются условия, с тем, чтобы поставленные задачи могли быть решены. После этого аналогичные задачи распространяются на другие производственные участки. В результате между рабочими (и мастерами) возникают и развиваются взаимодействия и взаимовыручка.
После проведения указанных преобразований фирме Matsushita удалось превратить приобретенный у компании Motorola телевизионный завод в более прибыльное предприятие и значительно повысить качество выпускаемых телевизоров (рис. 1.5.5). Подобное преимущество подтверждается другой японской фирмой Sony, которая, построив в США (г. Сан-Диего) телевизионный завод, добилась такого уровня качества, что в течение 200 дней в году не было зарегистрировано ни одного крупного дефекта. Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.
|