![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Вознаграждение
Вознаграждение может быть в денежной форме, в форме подарка, дополнительного отпуска, а также в нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию материалов о нем в газетах, радио, приглашение на обед с руководством и т. п. Вознаграждение всегда должно быть связано с приятными эмоциями и чувствами работника. Сочетание денежных и нематериальных вознаграждений особенно эффективно для российской текущей ситуации, поскольку большинство работников наших предприятий – необеспеченные люди, и для них «полезность» денежного вознаграждения очень велика. Однако при этом не следует забывать об ограниченных возможностях и подводных камнях материального стимулирования. При построении системы мотивации нужно учитывать понятие, известное в экономике как функция полезности денег. Суть его в TQM, что с увеличением суммы имеющейся у человека денег прирост полезности денежной единицы уменьшается. Сто долларов для бедного человека и сто долларов для состоятельного – довольно разные вещи. По мере увеличения доходов, богатства ценность (полезность) денежной единицы у людей уменьшается (рис. 1.5.2). В настоящих условиях России прирост полезности денег очень велик, потому что они тратятся работниками на самые необходимые вещи. Но со временем (и это показывает опыт богатых стран) при увеличении личного дохода прирост полезности денег уменьшается и, следовательно, уменьшается их мотивационная роль. Внедрение системы материального стимулирования основывается фактически на договоре купли-продажи труда в зависимости от его эффективности, в TQM числе качества. Обычно при этом преследуется три основные цели: • усиление контроля над расходованием фонда заработной платы; • поддержание заинтересованности работников в необходимых для компании результатах своего труда; • повышение гибкости стимулирования труда в зависимости от изменения целей и задач компании. При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других – долевое участие в прибыли и премирование целых групп работников – коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1979 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 1993 г. уже более 75% фирм выплачивали премии по итогам работы за год. Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В 1993 г. в среднем около 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, т. е. в 1988 г.) [41]. Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.
В 1992 г. с результатами работы своих управляющих японская автомобильная фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с середины с 1994 г. – все 100%. На другой автомобилестроительной фирме – Nissan – до 1994 г. оплата труда управляющих зависела от результатов их работы на 60%, а с 1994 г. – на 85%. На фирмах Tokyo Gas и Fujitsu, где труд оплачивается по его результатам, разница в размерах заработной платы управляющих, занимающих эквивалентные посты, возросла с 2–3% до 10–20%. В Германии системы оплаты по результатам труда внедрены во многих организациях, в TQM числе в недавно приватизированной почтовой компании (бывшее почтовое ведомство). При этом многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах в настоящее время связаны с проблемами стимулирования производительности труда [116]. Между тем специалисты в области управления оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводившихся независимыми группами ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы: – результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, например, как выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основываться на мнениях руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отношения; – денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы; – системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к Тому, что управляющие расходуют больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы внедряют командные методы организации труда, добиваясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят несколько устаревшими; – системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, системы материального стимулирования не всегда позволяют контролировать рост заработной платы.
Сторонники материального стимулирования результатов труда признают, что многое из этих критических замечаний верно, но при этом утверждают, что виной Тому неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. По их мнению, с внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и критики невысоких результатов труда других. Более того, при постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда становится труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда приобретает еще большее значение. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не столько личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании ЗМ премии выплачиваются руководителям высшего звена управления лишь тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий. В отделении фирмы AT& T Universal Card Services оплата труда персонала увязана с созданием ноу-хау и умением решать проблемы на уровне каждой должности. Здесь практикуется также выплата премий, присуждаемых за достижение самых высоких качественных показателей. За этими противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жесткой формулы 80-х годов, когда целые отрасли применяли один и тот же метод количественной оценки результатов труда. В настоящее время они все чаще внедряют методы, специально разрабатываемые для каждой из них.
|