![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Факторы мотивации
Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы (рис. 1.5.8).
Рис. 1.5.8. Структура факторов мотивации Первая группа – внешние факторы по отношению к корпорации (внешнефирменные факторы). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы лежат вне корпорации: в семье, реализации своих потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в своих развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие: работник–корпорация. Работник изначально заинтересован дать поменьше, а взять побольше. Корпорация через условия зарплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения старается направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Таким образом, внешнефирменные факторы мотивации составляют как бы две группы элементов, связанные с условием работы и вознаграждением: • стабильная работа; • комфортность и безопасность условий работы; • контрактные условия; • направление карьеры – повышение или понижение в должности (как способ увеличить свои доходы); • размер зарплаты; • надбавки, премии (бонусы); • административные наказания (замечания, выговоры и т. п.); • штрафы, увольнение. Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами предприятия и персонала, так как главное противоречие остается – компания лишь дает больше Тому, кто дал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к Тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются. Так, американские рабочие считают, что достаточно попасть в допуск, остальное их не волнует. Японские рабочие, в мотивации которых используются другие принципы, стараются попасть точно в целевое значение показателя. Вторая группа – факторы внутреннего характера по отношению к корпорации (внутрифирменные факторы). Эти факторы учитывают, что работа – это часть жизни, что она связана с эмоциями и чувствами работников, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда – частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы.) Данные факторы названы внутрифирменными по отношению к интересам корпорации, так как они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Он проводит зачастую большую часть своего бодрствующего времени на работе, и работа становится частью, иногда основной частью его жизни. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы, как: • получение удовольствия и радости от работы и ее результатов; • отношение руководства, старших товарищей, коллег и подчиненных к самому работнику; • признание заслуг и достоинств работника; • внимание и восхищение коллег, в TQM числе, что особенно ценно, другого пола; • самовыражение; • лидерство; • карьера как стремление к лидерству; • личный авторитет и репутация. Сюда же нужно отнести и ощущение принадлежности к команде, фирме, фирменный (корпоративный) патриотизм, преданность идеалам и интересам фирмы. Все внутрифирменные факторы, особенно последние из перечисленных, создаются не только сами по себе, а за счет построения определенного менеджерского, социально-психологичес-кого климата, убеждения и воспитания работников. Для рыночных отношений, для которых характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержание доли рынка, смена профиля деятельности, вторая группа факторов становится особенно важной. В этой части система мотивации является частью корпоративной культуры, т. е. культуры предприятия (корпорации), включающей: • поведенческие стереотипы и правила; • ценности (нравственные, этические, производственные) и принципы; • кодексы писаных и неписаных правил; • отношение к фирме, коллегам, потребителям, обществу, конкурентам; • образованность персонала; • правила продвижения, перемещения (ротации) сотрудников и их карьеры. Некоторые подробности мотивации на основе внешних и внутренних факторов можно найти в одной из крупнейших японских компаний – концерне Matsushita Danki [149, 206]. В концерне наряду с постоянными работниками есть и временные. Это те, кто не смог при поступлении на работу удовлетворить всем требованиям концерна, кто не имеет достаточной квалификации, у кого образование ниже установленного в концерне уровня для вновь нанимаемых работников или кто поменял место работы. Разумеется, с годами многие временные работники овладевают профессией ничуть не хуже постоянных, какая-то часть заочно заканчивает учебные заведения, но только единицы пробиваются в разряд постоянных. Концерну выгодно существование временных рабочих. Их заработная плата составляет меньше половины того, что получают постоянные рабочие. Временным рабочим концерн не оплачивает проезд до работы, не разрешает пользоваться принадлежащим Matsushita Danki магазинами, где товары продаются по сниженным ценам. Временные рабочие выполняют роль амортизатора, смягчающего удары кризиса: в пору спада производства именно их выбрасывают на улицу. Именно они оказываются лишними в результате автоматизации предприятий. Нетрудно увидеть и механизм принуждения в этой системе. Для постоянного рабочего нет ничего страшней, чем превратиться во временного. И ради процветания концерна он «выкладывается» у конвейера, станка, в магазине, торгующем товарами Matsushita Danki. Очевидно, банкротство концерна будет означать и личный крах рабочего: в другую компанию его возьмут только временным. Стараются и временные рабочие – чтобы попасть в постоянные. В отделе кадров концерна на каждого работника заведена карточка. Она представляет собой не свод анкетных данных и не послужной список. Это, скорее, зачетная книжка, в которую проставляются отметки за проявленные деловые и личные качества. Во время майской «экзаменационной сессии» подытоживаются производственные показатели, достигнутые рабочими и служащими в минувшем году, проверяется их умение поднимать производительность труда, находить общий язык с подчиненными, способность к творчеству. Набранные очки заносятся в карточку. В графе «Способность к творчеству» ставится ноль, если рабочий или служащий не внес за определенный период ни одного рационализаторского предложения. По карточкам определяют, допустить работника к экзамену на замещение новой должности или перевести на менее ответственную, заслуживает ли он увеличения заработной платы, следует ли ему присвоить новый квалификационный разряд. У руководителей среднего звена оценивается способность воспитывать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руководящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администрация тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный начальник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовавшие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определенной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых качеств. Продолжительность непрерывного стажа работы на предприятиях концерна – вот главное, что определяет сумму заработной платы. Тридцатилетний рабочий получает в 2, 5 раза больше, чем семнадцатилетний, а рабочий в возрасте 40–49 лет – в 3 раза больше. Из двух рабочих с одинаковым стажем работы по профессии получает больше тот, кто дольше работает в концерне. Год работы в другом месте оценивается примерно вдвое меньше, чем год работы в Matsushita Danki. В концерне заработная плата начисляется по почти 40 показателям. К базисному окладу, зависящему в первую очередь от возраста и срока работы в концерне, приплюсовываются надбавки – за высокие личные и коллективные показатели, за выполнение ответственных операций, за сверхурочные часы, за усердие и добросовестность и другие показатели. Дважды в год выплачиваются бонусы – премиальные. В среднем по всем производствам базисный оклад составляет примерно 80% зарплаты (рис. 1.5.9). Величина бонусов ставится в зависимость от прибылей концерна. Средний удельный вес премиальных в общей сумме заработной платы составляет 25%. Премиальные не распыляются по месячным и квартальным выплатам. Бонусы выдают в июне и в декабре. Психологический эффект этого значителен.
Рабочие Matsushita Danki постоянно занимаются улучшением процессов. Образовав кружки качества по 6–10 человек, они придумывают приспособления к станкам, повышающие производительность труда, совершенствуют технологию. Делается это обычно по субботам, отведенным для «самосовершенствования». До 500 тыс. рационализаторских предложений вносят ежегодно рабочие Matsushita Danki. На заводе батареек в городе Сага, например, ежемесячно от каждых 100 рабочих в среднем поступает 65 предложений. Совершенствование рабочими в субботние дни методов работы не оплачивается концерном. Но новинки, полезные всей деятельности концерна, оцениваются весьма высоко. Наиболее удачливых рационализаторов окружают ореолом славы. Почетной премии организации японских предпринимателей «Ник-кэйрэн» (Nikkayran) был удостоен, например, бригадир Кехэй Миякэ. Он усовершенствовал процесс сборки регулятора настройки телевизора. Президент концерна Matsushita Danki Коносуке Мацусита, заходя в цех, не упускал случая пожать Миякэ руку.
Любопытная деталь: не признается рационализаторским предложение, обеспечивающее повышение трудовых показателей лишь у одного работника. Это словно командная гонка велосипедистов. Если к финишу приходит раньше всех только один из команды, а остальные спортсмены заканчивают дистанцию в хвосте – команда проигрывает. Победу одерживают те, кто финиширует вместе, пусть не так быстро, как первый, но не слишком отстав от него. Возвратимся к группам факторов мотивации (см. рис. 1.5.8). К третьей группе факторов мотивации относятся так называемые социально-страховые. Эти факторы связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерь близких, пожары, стихийные бедствия – во всех этих случаях фирма может взять на себя определенные компенсации. Но главное здесь – пенсионные пособия, обеспечение и страхование здоровья служащих, медицинское обеспечение. В Японии работник при выходе на пенсию получает довольно большую сумму – пенсионное пособие. Часто его размер равен сумме последних месячных зарплат за число месяцев, равное числу проработанных лет. Эта сумма может быть и в 2–4 раза больше, достигая суммы окладов за последние 5–6 лет работы. Аналогичные системы имеются и в других странах, например в Израиле. Многие фирмы имеют соглашения с частными пенсионными фондами и в течение срока работы служащего выплачивают фонду некоторую сумму (как правило, не очень большую). Взносы в фонд могут носить долевой характер, например, одну долю выплачивает работник, две – компания. Фонд же после выхода этого работника на пенсию пожизненно выплачивает ему пенсию. Размеры ее зависят от выплаченных сумм и, следовательно, от стажа работника на данной фирме. Если все перечисленные группы факторов согласованы с интересами фирмы, т. е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста. Социально-страховые факторы являются факторами мотивации, основанной на договоре (как правило, неписаном) между работниками и руководством. Суть договора такова: руководство берет на себя социально-страховые заботы о работниках, а последние – чувство долга перед компанией, верное служение ее интересам. Для того чтобы воспитать у работников чувство долга перед компаниями, необходима специальная воспитательная работа. В компании Matsushita Danki работники специально изучают кодекс компании. Приведем этот кодекс. Наши принципы: осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации. Наше кредо: прогресс цивилизации – это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме – ключ к успеху. Наши духовные ценности: 1) служение фирме путем совершенствования производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; 6) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме.
Вновь принимаемых работников обучают пониманию кодекса и внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения». Обратим внимание на ценности под номерами 1, 6, и 7. Признание их и означает принятие на себя чувства долга перед компанией в обмен на заботу о себе. В компании, созданной Коносуке Мацусита, главным был установлен принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в центр всей концепции менеджмента [149]. Благодаря идеям К. Мацуситы, в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель, впервые посещающий японскую компанию, обращает внимание прежде всего на технологию. Автор сам испытал это. Только позднее он стал понимать, что происходит в японских компаниях. В частности, в гл. 1.7 приведен фрагмент из книги итальянского ученого П. Эрто, который вместе с автором в 1994 г. посетил завод Fuji Xerox, расположенный недалеко от Токио. Наши впечатления были несколько отличны, и, пожалуй, П. Эрто сумел увидеть на этом заводе много больше, а впоследствии разъяснить автору, насколько велика там роль персонала, хотя и техника была превосходной.
|