![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Мотивация – это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.
Проиллюстрируем идею мотивации (рис. 1.5.1). Представим, что интересы компании выражены некоей целью, направление которой графически показано большой стрелкой (вектором). Интересы отдельных групп работников отражены маленькими стрелками (векторами), положение которых показывает направленность целей, а длина характеризует степень мотивированности, которая, в свою очередь, отражает интенсивность усилий людей по достижению их целей. Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. Далее мы начнем более детально рассматривать методы и факторы мотивации. Но вначале отметим, что, в сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников:
• заставить (принудить); • договориться (сделка купли-продажи качественного труда); • создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация).
Системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу – самомотивации. Мы понимаем самомотивацию как выработку работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Самомотивация наиболее понятна на примере хобби. Та деятельность, которую человек выбрал себе добровольно, дается ему лучше, чем все остальное. Его не нужно заставлять или заключать с ним договоры о TQM, как надо делать любимую им работу. Но почему люди выбирают тот или иной вид деятельности как хобби и почему они не любят делать то, к чему их принуждают? Рис. 1.5.1. Направление целей предприятия и персонала Главное, что поняли специалисты в области Всеобщего качества, – люди могут получать удовольствие и радость от работы, могут испытывать гордость за свою работу. Вспомним 12-й принцип Э. Деминга: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом». Люди самомотивируются, если в компании созданы условия, доставляющие им положительные эмоции от работы и ее результатов. Люди социальны, они живут в обществе и постоянно соизмеряют себя и свои результаты с членами того или иного сообщества, они нуждаются в оценках и признании, уважении и достоинстве. Это трудно дать людям в голой иерархической административной системе, здесь нужен переход, в какой-то степени возврат к другим общественным отношениям внутри компаний.
Прежде всего людям нужно дать определенную свободу в выборе тех или иных сообществ (групп, микроколлективов, команд и т. п.). В административной иерархической системе управления рабочие подразделения (отделы, сектора, цеха, бригады) формируются независимо от желаний людей: как правило, работники не имеют права выбора коллективов, где они хотели бы работать. Появление кружков качества, групп и клубов качества привело к более свободным способам формирования мини-сообществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появлению ощущения полезности людей и их самореализации. Микроклимат таких сообществ при их достаточном количестве и желании и умении руководства поддержать его распространяется на всю компанию, становится климатом компании. Далее мы немного подробнее расскажем о кружках качества в Японии. Заметим, что кружки качества – это очень серьезное и глубокое явление, связанное с изменением культуры производственных отношений. И те руководители, которые заинтересованы в распространении опыта кружков качества, должны хорошо понимать, что здесь, как и при пересадке растений, важно не обрезать корни, а также соответственно подготовить почву. При анализе соответствия направления целей предприятия и направлений целей персонала можно выделить 4 случая (см. рис. 1.5.1). Граничный негативный случай, когда цели предприятия и персонала почти противоположны (сектор 1). В этом случае наблюдаются воровство, расхищение, несоразмерные зарплаты руководства и зарплаты рабочих и служащих, отсутствие управляемости и элементарного порядка. Следующий случай отличается разгруппированностью целей персонала, когда коллектив разбит на несколько групп, каждая из которых преследует свои цели, а их направление не совпадает с направлением целей предприятия (сектор 2). При этом наблюдается некоторая структурированность стремлений отдельных групп, на основании которой можно выделить группы, цели которых либо близки к целям предприятия, либо противоположны им. Случай, когда цели персонала, хотя и разгруппированы, но в большей степени близки к целям предприятия (частично скоординированы), является логическим продолжением предыдущего случая (сектор 3). Переход от случая 2 к случаю 3 возможен тогда, когда на основании тщательного изучения целей групп, не совпадающих с направлением целей предприятия, руководство предлагает компромиссное решение имеющихся проблем, приводящих группы к пересмотру своих целей в соответствии с общими целями организации. Наконец, последний и достаточно желанный случай, когда сгруппированные цели персонала совпадают с целями предприятия (сектор 4). В этом случае весь коллектив работает, как органичный механизм, над достижением поставленных целей и разработкой новых перспектив развития. Заметим, что в секторе 4 цели отдельных групп образуют некоторый угол разброса векторов. Это естественно и необходимо, так как полная параллельность векторов (целей) исключает возможность проверки и корректировки главной цели компании. Воздействие на персонал осуществляется через факторы, влияющие на направленность и усилия работников. К числу факторов мотивации относятся условия оплаты труда, оценки качества и количества труда, поощрения и наказания в зависимости от оценок, а также так называемые внутренние факторы, такие, как признание коллег и руководства, возможность ощущения радости от полученных результатов, работы в группе и т. п. На отношение работника к работе влияет и то, насколько организация взяла на себя решение вопросов его социально-страховой защиты в случаях потери (временной или постоянной) трудоспособности, охраны здоровья и безопасности. Небезразлично для работника и пенсионное обеспечение. Такого рода факторы мы относим к группе социально-страховых. Подробнее о факторах мотивации ниже. Система мотивации предусматривает использование всех групп мотивирующих факторов на непротиворечивой основе с целью согласования интересов и целей организации с целями и интересами работников и интенсификации их труда. Эпиграфом к данному разделу автор хотел подчеркнуть, что вечных систем мотивации нет, люди привыкают, приспосабливаются и приспосабливают систему под свои интересы, поэтому рано или поздно любую систему мотивации надо обновлять. Как правило, на любом предприятии плохая или хорошая система существует. Приступая к ее перестройке, нужно очень хорошо представлять последствия перемен. К сожалению, в российских промышленных компаниях почти нет опыта использования внутрифирменных факторов, однако в научно-исследовательских коллективах Академии наук СССР и России этого опыта можно найти достаточно много. Автору известны формальные и неформальные системы Института прикладной физики Академии наук (ИПФАН), Института проблем управления (ИПУ), Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ) и ряда других академических институтов. Мотивация в этих институтах была превосходной, люди работали с большим энтузиазмом и результативно; и, как кажется автору, надо изучить этот опыт, пока не стерлись в памяти методы и проблемы мотивации. Заметим, что привлечение в промышленную жизнь научного подхода к управлению принесло и новые идеи мотивации, характерные для научных организаций. Жизненная важность мотивации для менеджмента качества обусловлена необходимостью вовлечения практически всех работников предприятий в процессы улучшения качества. Улучшение качества невозможно без творческого, энергичного и инициативного поведения работников. Система мотивации должна инициировать такое поведение, однако возможности принудительных механизмов здесь ограничены. Определенные трудности встречают и различные методы материального стимулирования, которые мы относим ко второй категории. Оплата труда в зависимости от его качества, установление премий (бонусов) за улучшение качества несомненно полезны, особенно на начальных этапах создания и развития систем качества, однако как долговременные действия они часто приводят к разочарованию в связи с появлением опасных побочных явлений, таких, как искажение данных, манипуляции с отчетами, разрушение атмосферы сотрудничества и развитие соперничества, а иногда и превращение системы мотивации в систему демотивации. Маленький анекдот. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Работать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие – вот вам доллар каждому». На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, – вот вам по 50 центов каждому». На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов. На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел вперед и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов – ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора.
Комментарии, казалось бы, излишни. Однако многие системы материального стимулирования очень похожи на систему, примененную профессором. Непонятны только цели создателей таких систем стимулирования. Г. Нив в многократно цитируемой нами книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: «Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины: 1) страх, 2) денежные стимулы, 3) они хотят этого. Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?»
|