![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Гллнй 17 проклятиг нергали1угмос ти
Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде приказов, заданий, рабочих планов. Вторая компонента — это самоорганизация: любой коллектив, любая человеческая общность неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений; группируются по интересам, симпатиям, антипатиям; распределяют друг друга на невидимой шкале престижа; строят свое поведение на взаимном сравнении и взаимовлиянии (см. рис. 17.2). Это естественно и неизбежно — от этого просто некуда деться. Но ведь одновременно самоорганизация есть дармовая организационная энергия, с которой нужно просто научиться обращаться. Коль скоро самоорганизация все равно происходит, то не лучше ли ее «подключить» к целенаправленному воздействию, т. е. использовать для целей организации? Третья компонента — это организационный Порядок, т. е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости. Грамотное управление заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуациях руководители переводят ее на «ручное управление». Но синергичный уровень развития организации предполагает такие мотивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый работник ориентируется на общефирменные достижения. Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы найти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка. Откуда же берется неуправляемость? Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Порядка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный организационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерывно обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмотришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотрудники будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителей. По моим оценкам, примерно 20% времени руководителей должно уходить именно на это. Ибо несовершенство организационного Порядка — важная причина дезорганизации. Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотивированности на общефирменные цели. Так бывает, когда руководители по
|