Трудности исполнения

Серьезные границы управляемости ставит перевод решения в практическое действие. Выполняемое решение имеет два аспекта — логический и практи­ческий. Первый выступает в виде плана, второй — в виде его воплощения в жизнь.

Проблема состоит в том, что обе эти составляющие зачастую не совпадают, расходятся. Это, конечно, связано с планирующей способностью организации, но есть и другие причины, вытекающие из самого механизма реализации.

Даже перевод принятого решения на язык приказа часто вызывает труд­ности из-за многозначности языка, когда одну и ту же фразу, особенно фор­мализованную, можно трактовать по-разному. И таких переводов решение претерпевает несколько: приказ трансформируется в распоряжения, затем в задания, наряды и т.д. Эта цепь превращений затрагивает не только форму, но и содержание решения.

Осуществление решения — процесс нелинейный. Он находится под от­клоняющим воздействием ряда факторов: наложение различных интересов, одновременное осуществление других решений, переход из одной формы в другую и т.д. Вследствие всего этого возникает своего рода закономерность: результат осуществления решения в той или иной степени обязательно от­клоняется от первоначального содержания самого решения.

Многократные наблюдения, исследования показывают, что полностью осуществляется лишь часть управленческих решений, еще часть их реализу­ется с изменениями. Разумеется, удельный вес неосуществленных решений может значительно варьировать, что в целом присуще даже самым совер­шенным системам управления социальными организациями, и в таком смысле он выступает как границы управляемости.

Прогнозирование — главная функция управления, которая во многом определяет его эффективность. Однако вероятностный характер всякого прогноза ограничивает его точность и оставляет место непредвиденному. Оно может проявиться по-разному, но в целом фактически неизбежно. Та­ковыми его делают ограниченность возможностей прогнозирования и слож­ность организации.

Разнообразие непредвиденных явлений велико. Большую группу состав­ляют явления, принципиально непредвидимые на уровне современных зна­ний об управлении. В следующую группу входят явления, непредвиденные вследствие частных недостатков прогнозирования, ошибок, низкой квали­фикации и проч. Далее назовем непредвиденные последствия самих управ­ленческих решений, т. е. своего рода побочные продукты управления. Воз-

Ч.кп.У. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

Гллйй 1Н. ГРАНИЦЫ УПРЛНЛНГМО(! И«)ПЫ1 ИШРШИИ)

можны и другие классификации: по времени (внезапные, нарастающие), по степени контролируемости (поддающиеся регулированию и неуправляемые), по значению для организации (благоприятные и вредные), по происхожде­нию (имеющие источник внешний или внутренний) и т.д.

Известное «сопротивление» управлению оказывают сами работники. Стремление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характера, вступая в противоречие с узкими рамками их роли в организа­ции, объективно заставляют работников формировать собственные, нефор­мальные структуры. По отношению к управлению они выступают как свое­го рода «встречные организации». Часть такой неформальной организации непосредственно с ним взаимодействует (позитивно или негативно). Это значит, что, ставя себе задачу организовать какой-тс* коллектив, управление обязательно должно иметь в виду, что тот по-своему уже организован или будет организован. Такая «встречная» организация может стать «попутной» для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не толь­ко в силу высокой инерционности, но и по причине своей особой целесооб­разности.

Значит, существуют как субъективные, так и объективные границы управ­ляемости в целом и в организациях в частности. Может быть, это и непло­хо. Может быть, мы должны радоваться тому, что объект всегда богаче модели, действительность всегда отклоняется от плана, а контроль всегда частичен.

Разумеется, границы управляемости нельзя абсолютизировать, их необ­ходимо рассматривать конкретно: в зависимости от развития знаний об управлении, от уровня и культуры организационных отношений и т.д. Они подвижны и могут расширяться, прежде всего — за счет совершенствования самого целенаправленного управляющего воздействия.