Часть V. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

1/ынл ж. п'лницыумрлнлшмск 1И(омы1 тмичнии)

(законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т.д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (о выдаче очередной заработной
платы, увольнении работника через месяц после подачи им заявле­
ния, выплата пособий по профзаболеваниям и проч.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие
других решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых,
«спущенных» извне и проч.).

2. Решения «инициативные», так сказать, не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или ло­
кальный характер (поощрения, наказания, назначения и проч.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо
организационного целого (перераспределение ресурсов, разработка
новых задач, изменение административной структуры, ремонт и
проч.). Понятно, что такие решения также в какой-то мере детер­
минированы (предопределены и лимитированы) внешними и орга­
низационными условиями (экономикой, технологией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений — 26 (реорганиза­ционные) представляет основной интерес, так как эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управ­ленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследо­ваний, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа. Замечено, что на количестве приказов сказывается отраслевая специ­фика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности); зависимость здесь обусловлена также и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью производства и другими условиями.

Весьма существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного Порядка или на его развитие, изменение. Также значительным представляется распределе­ние решений по объему охватываемого ими организационного простран­ства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указывает на степень временного контроля, на планиру­ющую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие

самого акта их принятия (например, назначить на должность, объявить благодарность и т.п.).

В качестве критерия дифференциации решения можно принять фактор участия разных категорий работников в его принятии. В этом смысле выде­ляются два крайних «полюса»: решения единоличные и решения групповые, между которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с учетом мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предостав­ление информации и права решения отдельным подчиненным и т.д. Любая из выделенных таким образом групп решений может быть структурирована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в том числе и в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить¹.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то полу­чится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рассматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагно­стики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии диф­ференциации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики постав­ленной проблемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования эффективности управления пред­приятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их разре­шения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри ее. Из ме­тодов диагностики здесь предпочтительны: анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведе­ния руководителей).