![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
ЧастьVI. КАТАСТРОФИКА
Пым.1 2Л 41 МУ УЧА1 КРИ 1ИС Ы^
записываю на флип-чарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к участникам командной работы: предположим, не вы авторы этого текста (его создал другой человек), как бы вы могли охарактеризовать его автора судя по тому, что написано? Началось обсуждение: дескать, он компетентный, информированный, заинтересованный, думающий и проч. И только один член команды громко и четко произнес, как припечатал: «Да ведь он все причины своих трудностей видит вовне завода». И в самом деле — там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качеством управления, особенностями персонала, оргструктуры и т. п. Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной, преуспевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывает о достигнутых вершинах — было интересно. Пробую повернуть его к проблемам — совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: «Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2006 году в Москве процветала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса выявит аспирант?» В ответ — недоумение, почти обида: «Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше». — «И все же давайте представим, какими могут быть эти причины?» Нехотя начинает перечислять: «Леваки придут к власти. Нечестная конкуренция, криминал». — «Но это причины внешние, а внутренние — возможны?» Тут мой собеседник задумывается всерьез и называет одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающие разногласия по стратегии бизнеса между его совладельцами. Да, когда-то в середине 90-х годов были исследования, которые показывали, что едва ли не 80% крушений российских бизнесов вызывались конфликтами в управленческих командах. Как же повысить устойчивость предприятий к кризисам? Прежде всего, понять и принять такую истину: жизнь идет по синусоиде — за успехом вероятны падения, и надо уметь снова подняться. Уже признание этой несложной истины повышает стрессоустойчивость менеджмента. Но отсюда следует и другой вывод: надо искать первые признаки приближения кризиса. Тут я хочу поговорить о слабых сигналах. Это те признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними как с пожаром. Вы что-нибудь слышали о жестокой программе «Центурион» на РЫИрз в конце 80-х? Она едва-едва успела вытащить знаменитую компанию с того света. И все потому, что слабые сигналы из Тихоокеанского региона, а потом и из Центральной Европы вызывали пренебрежительное отторжение в центральном офисе. РЫИрз выжил с немалыми жертвами. А не менее известной когда-то Рап Атепсап уже не помогло ничто. Я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашингтон на самолете этой компании. В течение почти трех часов откладывали вылет каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до негодования. И когда наконец мы взлетели, мой сосед по салону, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, сказал мне в гневе: «Вы думаете, там, в штаб-квартире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат». Его правота подтвердилась через пару лет. Рап Атепсап обанкротилась, а ее преемница Бека так и не вышла из середнячков. В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату переговоров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной привычке начал рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы. Вошел генеральный со своим заместителем: «Что, интересуетесь нашим пиаром? Ну и как?» Обменялись визитками, расселись, и я ответил: «Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?» — «Проблемы с партнерами? Что вы имеете в виду?» — «Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому редактору». — «Почему вы так решили?» — встревожился мой собеседник. «Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь во фразе " в течение 12 лет" на конце первого слова вместо " е" поставлена " и", да вот еще и еще». Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах сказал: «Вы знаете, еще года четыре назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились требовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри компании, так и во внешних связях». И я задал новый вопрос: «Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?» Успех — зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое воспринимается как постоянное, ослабляется обратная связь от дальней периферии бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь от своих дилеров и филиалов, но многие ли из них тянут обратную связь дальше — от конечного пользователя? И еще. Давайте рассматривать любой кризис как шанс. Ведь он не случайно потрясает нас. Значит, были на то предпосылки. Кризис дает возможность многое пересмотреть. Оздоровить свои взгляды, приоритеты, отношения. Ловите слабые сигналы. 1/ынл; *» ПРОНИКАЮЩИЕ НОИНЫ
|